اصول جامع كيفيت
گام سي و پنجم مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
اجراي مديريت جامع کيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد . از زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول ميکشد . هيچ راه ميانبري براي کوتاه کردن اين فاصله زماني وجود ندارد . براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد .
براي اجراي مديريت جامع کيفيت در جمهوري اسلامي ايران يک الگوي شش مرحلهاي ارائه ميشود اما بايد توجه کنيم که مرزبندي کاملا مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممکن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي کنند . شروع صحيح اجراي مديريت جامع کيفيت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقيت ميباشد .
مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت :
1- مرحله آگاهي
در اين مرحله تواناييهاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي ميشوند و درباره اجراي مديريت جامع کيفيت تصميمگيري به عمل ميآيد . در پايان اين مرحله لازم است مديريت ارشد درک روشن و کاملي از مديريت جامع کيفيت و روشهاي جامع کيفيت و روشهاي دستيابي به آن پيدا کرده باشد ؛ بدين منظور شرکت در دورههاي آموزشي ، مطالعه مقالات و کتابهايي درباره مديريت جامع کيفيت ضروري ميباشد . تشکيل يک تيم کاري متشکل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميمگيري درباره اجراي مديريت جامع کيفيت لازم است ،
زماني که مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع کيفيت نشان دادند بايد به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند . بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت و نتايج موردانتظار از اجراي آن ، زمينه پذيرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغيير ميباشد . اين مرحله معمولا بيش از يک سال طول ميکشد !
2- مرحله کسب دانش و مهارتها
در اين مرحله پايههاي مديريت جامع کيفيت ريخته ميشود ؛ بدين معني که ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر کيفيت آموزش داده ميشوند ؛ براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي کيفيت برنامهريزي ميشود ؛ اولين علايم کار تيمي ظاهر ميشود و نهايتا آنكه سازمان به سنجش و پايش کيفيت اقدام ميکند .
کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از :
Ø ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقا .
Ø ايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ، ويژکيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنها .
Ø ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر کيفيت ؛ بدين منظور بايد برنامهاي تدوين و اجرا گردد که در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و کارکنان ايجاد شود .
Ø مشخص کردن مشتريان و تعيين نيازها و انتظارات آنان . هر واحد بايد فرايندهاي کليدي و مشتريهاي آنها را تعيين کند ، سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا کسب پس خوراندهاي منظم ، نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين نمايد .
Ø انتخاب يک روش ارتقاي کيفيت ؛ روش FOCUS-PDCA پيشنهاد ميشود .
Ø تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنان .
Ø ارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه .
3- مرحله برنامه ريزي بلند مدت
مديريت جامع کيفيت يک فلسفه مديريتي جامع بلندمدت و پويا ميباشد . براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامهريزي بلندمدت به عمل آيد . در اين مرحله فعاليتهاي زير انجام مي گيرند :
Ø يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف .
Ø تعيين رسالت و دورنماي سازمان .
Ø تعيين اهداف بلندمدت و استراتژيهاي دستيابي به آنها .
Ø تدوين شيوه ارزشيابي برنامه .
بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي ، فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع کيفيت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشيدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقاي فرايندها ، اعتماد به کار تيمي و بهبود عملکرد فرايندها و بطور کلي باور فلسفه مديريت جامع کيفيت و منافع درازمدت آن از شرايط اساسي براي برنامهريزي استراتژيک تلقي ميشوند ؛ بنابراين مرحله دوم يعني مرحله کسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مييابد که جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد .
4- مرحله برنامهريزي تفصيلي
در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامههاي يکساله تدوين مينمايند . در اين مرحله بخشها و واحدها بايد وظايف زير را به انجام رسانند :
Ø فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند .
Ø مشتريان فرايندها را مشخص نمايند .
Ø نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين کنند .
Ø فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب نمايند .
Ø اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند .
Ø تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند .
Ø نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين نمايند .
5- مرحله اجرا
در اين مرحله بخشها و واحدها برنامههاي سالانه خود را اجرا ميکنند . در اين مرحله بايد فعاليتهاي زير انجام شوند :
Ø تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند .
Ø يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود .
Ø يادگيري در عمل ترغيب گردد .
Ø موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود .
Ø يک سيستم تقدير و تشويق کارآمد به وجود آيد .
Ø پيشرفتها پايش شوند .
Ø دستاوردها حفظ گردند .
6- مرحله ارزشيابي
بايد سالانه از برنامههاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تا علل موفقيتها و احيانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامهها بيشتر شاد ميشوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده ميباشند ؛ هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم نمايد ...در گام آتي از مهندسي مجدد خواهيم گفت ...
الگوبرداري (Benchmarking) چيست و پيادهسازي آن چه مزايا و ضرورتهايي دارد ؟
در جهان امروز و در شرايط رقابتي بازار ، كيفيت محصول و بهرهوري به عنوان دو عامل اساسي و مهم در حفظ و بقاي موسسات حرف اول را زده و آنهايي كه از بهرهوري و كيفيت بالاتري برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازينرو اطلاع مداوم از وضعيت بازار و كيفيت و كميت محصولات رقبا و همچنين سيستمها و روشهاي انجام كار آنها براي هر موسسه و شركت رقيب ضروري و اجتنابناپذير است تا ضمن اينكه از مزيتها و ويژگيهاي برتر رقبا الگوبرداري ميكنند ، خود را به وضعيت بهتري نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهي كه سازمانها ميتوانند خود را به سوي بهترينها و پيشرفت و توسعه هدايت كنند اين است كه چشمهايشان را در برابر رقبا و بهترين تجربيات جهاني در تمام زمينههاي مورد نياز باز نگه دارند . بر اين اساس الگوبرداري (Benchmarking) روشي سيستماتيك است كه سازمانها بوسيله آن ميتوانند فعاليتهاي خود را بر اساس بهترين صنعت يا سازمان اندازهگيري و اصلاح كنند ؛ اين روش با فراهمسازي چارچوبي براي سازمانها كه بوسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان ، نشان ميدهد كه چگونه ميتوان شكافهاي موجود را پر كرد . الگوبرداري در واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و ميتواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به كار گرفته شود .
ارزيابي مقايسهاي ، فرايند مستمر اندازهگيري و مقايسه فرايندهاي كاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف كسب اطلاعاتي است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا كنند . الگوبرداري يك فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست كه در مقايسه با رقباي اصلي و يا شركتهايي كه به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام ميپذيرد و در واقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي كاري است. الگوبرداري كه با نام الگوبرداري از بهترينها نيز معروف است با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين ، تكنيكهايي را معرفي ميكند كه ميتوان با آن شكاف موجود بين يك سازمان تا سازمان پيشرو را پر كرد يا به حداقل رساند .
واژه Benchmarking قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در علوم مهندسي ساختمان و نقشهبرداري به كار گرفته شده است . بدين معني كه Benchmarking شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها ، خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق ميدهند ؛ در دهه اخير بهرهگيري اين واژه در مديريت و مهندسي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح ميكنند ؛ از جمله :
1- Benchmarking عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به بالاترين سطح عملكرد .
2- Benchmarking عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .
3- Benchmarkingيعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود .
4- Benchmarking عبارت است از يك فرايند پژوهشي دائمي كه سازمان را به سمت بهترين شدن در مقايسه با رقبا سوق ميدهد .
مركز بهرهوري و كيفيت آمريكا(APQC) نيز الگوبرداري(Benchmarking) را فرآيند تعريف ، تشخيص و تطابق يافتن با اقدامات و فرايندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا ، بهمنظور افزايش عملكرد سازمان خود تعريف ميكند .
استفاده از روش الگوبرداري بعنوان ابزار برنامهريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بوسيله شركت تجاري زيراكس در اواخر دهه 1970 آغاز گرديد ؛ ژاپنيها تلاش كردند تا با آن دسته از شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي را با كيفيت بالاتر اما با هزينه توليد كمتر توليد ميكردند .
Benchmarking هم يك نگرش و تفكر زيربنايي است و هم يك ضرورت كه اين ضرورت به طور خلاصه ناشي ميشود از :
1- رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار .
2- پيشرفتهاي سريع و قابلتوجه در علم و تكنولوژی .
3- پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطلاعات .
4- پيشرفتهاي قابل توجه و دايم دانش مديريت .
5- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي TQM (مديريت كيفيت فراگير) .
در كل چنين ميتوان گفت كه ارزيابي مقايسهاي يكي از موثرترين شيوهها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مديريت هر سازمان ميتواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پيادهسازي كند . الگوبرداري نه تنها ميتواند يك تكنيك تشخيص مشكلات باشد بلكه ميتواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند . الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده ميشود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند . تشخيص سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ، تشخيص اينكه ديگران چگونه ميتوانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين آنها همگي ميتوانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند .
در گام آتي از مدلهاي گوناگون الگوبرداري خواهيم گفت ...