مهندسي مجدد چيست ؟
هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهرهبرداري از فرصتهاي پيشآمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا ميكردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافتهاند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفههاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسبوكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفهگرايي به سوي فرايندمحوري حركت ميكند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسبوكار و كاهش هزينهها و درنتيجه رقابتيتر شدن سازمان ميگردد .
مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره ، فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها و دوبارهسازي روشهاي كار . مهندسي دوباره بهمعناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافتههاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبولشده داخل سازمان است . در اين رويكرد ، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوانهاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخشبندي اداره ، شرح وظايف ، و استانداردسازي از اهميت ميافتند ؛ آنها ساخته دورهاي هستند كه ديگر سپري شده است . اساس مهندسي مجدد بر بررسيهاي مرحلهاي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينهساز عملكرد كسبوكار كنونياند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشتهاي هستند كه از دهههاي پيشين برجا ماندهاند . اين مقررات بر پايه فرضهايي درباره فناوري ، كارمندان و اهداف سازمان بهوجود آمدهاند كه ديگر كاربردي ندارند ؛ تا هنگامي كه اين شركتها اينگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي بيتاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندليها در ساختمانهاي ويرانه خواهد بود .
مهندسي مجدد عبارت است از بازانديشي بنيادين و ريشهاي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفتانگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات . اگر تنها يك سرانجام غيرقابلقبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند . نيروهاي زيربنايي نقشآفرين كنوني روشنتر از آن هستند كه دست از آينده بردارند . سازمانهاي تازه ، شركتهايي خواهند بود كه بهطور مشخص براي بهرهبرداري در جهان امروز و فردا طراحي ميشوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه و باشكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند .
در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نميتوان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصلهكاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دستنخورده باقي ميگذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازهاي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه ميساختيم .
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي ميتوان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسبوكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشهاي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كردهاند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ ميدهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .
تاريخچه مهندسي مجدد به چه زماني باز ميگردد ؟
پيشزمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريهپردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد ، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .
مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را بهآساني نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و ... كه مديران و نظريهپردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرحريزي ميشد .
ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟
در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برميشمريم :
1- يکپارچگي مشاغل :
اساسیترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا میشود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و يکي میشوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست میزنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار ميشود.
2- کارمندمحوري :
شرکتهايي که مهندسي مجدد را بکار بستهاند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر فشردهاند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخگويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه ميشود .
3- جريان طبيعي فرايندها :
مهندسي مجدد سبب میشود تا روند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيشنهاده ، شود . اين امر موجب میگردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمانهاي تلف شده ميان پايان يک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف میگردد .
4- ارجاع منطقي امور :
ويژگي مهندسي مجدد عبور کار از مرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون میشود .
5- کاهش بازرسي و کنترل :
مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده میگيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيشگيري از تخلفات ، با کاستن شگفتآور هزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک مینمايد .
6- کاهش موارد اختلاف :
يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به کمترين اندازه میرسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخورد کمتر ميشود .
7- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي :
شرکتهايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زدهاند ، توان ترکيب و بهرهگيري از امتيازهاي تمرکز و عدمتمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافتهاند . فناوري اطلاعات به شرکتها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمانهاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ در حالي که در همان حال ، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکت است مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان میآورد .
انواع تغييرات ناشي از پيادهسازي مهندسي مجدد كدامند ؟
با اجراي مهندسي مجدد در سازمان ، تغييراتي ريشهاي ، اصولي و چشمگير پديد خواهد آمد . در اين گام به ذكر انواع ممكن براي اين تغييرات ميپردازيم :
1- تغييرات واحدهاي كاري از قسمتهاي اجرايي به گروههاي فرايندي :
شركتهايي كه مهندسي مجدد ميكنند ، عملا كاري را كه آدام اسميت سالها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كرده بود دوباره به يكديگر پيوند ميدهند . هنگامي كه آنان مجددا به يكديگر ميپيوندند ، آنان را گروه فرايندي نام ميدهيم . به عبارت ديگر گروه فرايندي واحديست كه به طور طبيعي در كنار هم قرار ميگيرند تا يك كار كامل يعني يك فرايند را اجرا كنند .
2- تغييرات مشاغل از وظايف ساده به كار چندبعدي :
اشخاصي كه در گروههاي فرايندي كار ميكنند كارشان را با مشاغلي كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت ميبينند . مهندسي مجدد كار زايد را حذف ميكند . بيشتر كارهاي مربوط به بازرسي ، انتظار ، رفع مغايرت ، پيگيري و نظارت يعني كارهاي غيرمولدي كه به خاطر مرزهاي موجود در سازمان و به منظور جبران ناشي از تقسيم فرايند وجود دارد ، از طريق مهندسي مجدد حذف مي شود ؛ اين به معناي آن است كه اشخاص وقت بيشتري را صرف كار واقعي ميكنند . پس از مهندسي مجدد كار رضايتبخشتر ميشود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتري دست مييابند و آن احساس تكميل و پايان انجام كار است .
3- تغييرات مربوط به نقشهاي شخص ، از شخص تحتنظارت به شخص صاحباختيار :
شركتهايي كه مهندسي مجدد شدهاند كاركناني را كه بتوانند از مقررات تبعيت كنند نميخواهند ، آنها كساني را ميخواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
4- تغييرات مربوط به آمادگي براي كار از آموزش به تحصيلات رسمي :
اگر كار در فرايند مهندسي مجدد شده ايجاب نمايد كه افراد از مقررات تبعيت نكنند ، آن وقت كاركنان نياز به تحصيلات كافي دارند تا اينكه بتوانند تشخيص دهند كار درست چيست ؛ آموزش ، مهارتها و شايستگيها را افزايش ميدهد و به كاركنان چگونگي يك كار را ميآموزد ؛ تحصيلات بصيرت و درك آنان را بالا ميبرد و چرايي كار را تعليم ميدهد .
5- تغييرات معيارهاي عملكرد و پرداخت دستمزد از فعاليت به نتيجه فعاليت :
پرداخت به كاركنان بر اساس سمت يا تجربه در سازمان مغاير با اصول مهندسي مجدد است ؛ پرداخت ميبايد با توجه به نتيجه فعاليت باشد .
6- تغييرات ملاك ترفيع از عملكرد به توانايي :
تصور متعارف اين است كه اگر عنصري شيميدان خوبي بهشمار ميرود ، براي شيميدانها مدير خوبي نيز خواهد بود ؛ اينگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درميآيند و ميتوانند مديري نالايق را نصيب شركت نمايند .
7- تغييرات در مديران ، از سرپرست به مربي :
گروههاي فرايندي كه شامل يك يا چند نفر هستند نيازي به رييس ندارند ؛ آنان به مربي نياز دارند . گروهها از مربيان خويش خواهان اندرز هستند ؛ مربيان به گروهها كمك ميكنند تا مسائل را حل كنند .
8- تغييرات ساختار سازماني از سلسلهمراتبي به مسطح :
در شركتهايي كه مهندسي مجدد كردهاند ساختار سازماني آنچنان موضوع مهمي نيست ؛ كار در اطراف فرايندها و گروههايي سازمان مييابد كه آنرا انجام ميدهند . كاركنان با هركسي كه نياز داشته باشند ارتباط برقرار ميكنند ؛ كنترل به افرادي واگذار مي شود كه فرايند را اجرا مينمايند .
رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه ميگيرد ؟
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است . كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن ميدانند ، اما به راستي چرا مهندسي مجدد ؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد ميتواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد . با ايجاد بهبود در فرايندها ميتوان در كوتاهمدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتا قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد ميبايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد . در اين گام به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانههاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، ميپردازيم :
الف - عوامل خارجي :
با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس ميشود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند . بنابراين ، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار ميرود . مهندسي مجدد ميتواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب ميآيد . اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونهاي است كه تقريبا هر وظيفهاي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونهاي است كه ميتواند به عنوان عامل تسهيلكننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد . تغييرات سريع فناوري اطلاعات ، سازمانها را وادار ميكند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند . شرايط متغير و غيرقابل پيشبيني در محيط بازار ، زندگي اجتماعي ، امور فني و سازماني ، تغييرات اقتصادي ، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل يا پيشرانههاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از :
1- افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
2- تغييرات نياز مشتريان .
3- افزايش سطح انتظارات مشتريان .
4- پيشرفتهاي حاصلشده در فناوري اطلاعات .
5- محيط متغير و نامطمئن امروزي .
ب - عوامل داخلي :
عوامل داخلي نيز ميتوانند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها بشمار روند . تغيير در استراتژيهاي سازمان ميتواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد . تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموستر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي ميتواند ضرورت سادهسازي امور به شمار رود . سادهسازي ميتواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر ، زير ذرهبين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نيز ميتوانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
1- تغيير در استراتژيهاي سازمان .
2-تغيير ساختار سازماني .
3-ضرورت سادهسازي .
4- تغيير در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .
تفاوت طراحي مجدد و مهندسي مجدد در چيست ؟
واژههاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering) گاهي اوقات بهجاي يكديگر بكار ميروند ؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر ميرسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند ؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مينمايد و باعث تغييرات ريشهاي و نوآورانه در شيوههاي كسبوكار ميگردد . كارشناسان معتقدند كه طراحي مجدد فرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .
تفاوت ميان طراحي مجدد و مهندسي مجدد
|
مهندسي مجدد فرايند |
طراحي مجدد فرايند |
|
تغيير ناگهاني و ريشهاي |
پيشرفتهاي تدريجي |
|
كار بهصورت بنيادي مجددا ساختار مييابد |
ممكن است شامل اصلاح كار گردد |
|
قوانين را ميشكند |
قوانين را اصلاح ميكند |
|
فرايند جديد ايجاد ميشود |
فرايند فعلي را تسهيل ميكند |
|
عمدتا به تكنولوژي وابسته است |
ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد |
|
نوعا مزاياي آن زياد است |
نوعا مزاياي آن كم است |
|
درصد ريسك آن بالاست |
درصد ريسك آن كم يا متوسط است |
|
كاهش هزينهها در آن زياد است |
كاهش هزينهها در آن كم تا متوسط است |
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را در مورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسبوكار خود را نيز نخواهد داشت ، وضع شركتهايي هم كه تكنولوژي اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتن تكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است . بهرهگيري از فناوري اطلاعات به عنوان دستيار و آسانكننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است . تفكر عيني يعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راهحل ، براي بيشتر مديران ارشد آسان است ولي بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد ، نيازمند تفكر استنتاجي است ؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجوي مسالههايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بيشتر شركتها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مينگرند . آنها از خود ميپرسند : چگونه ميتوانيم از تواناييهاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام ميدهيم استفاده كنيم ؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي را طرح نمايند كه چگونه ميتوانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست انجام دهيم ؟ مهندسي مجدد ، در پي نوآوريست ؛ اين فرايند ميخواهد با دستيابي به آخرين يافتههاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازهاي برسد . يكي از دشوارترين بخشهاي مهندسي مجدد ، تشخيص توانمنديهاي نو و بيسابقه تكنولوژي به جاي بهرهگيري از تواناييهاي شناخته شده آن است . خريداري تكنولوژي موجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبههاي نهفته و خلاقيتهاي تازه را كشف و استفاده كرد . پايگاههاي اطلاعاتي نوين ، امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسي به اطلاعات همراه با ابزار تجزيهوتحليل و نمونهسازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده است تواناييهاي گستردهاي براي تصميمگيري به كاركنان ميرساند . در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهايي كافي نبوده و لازم است تا از دانستهها بسوي ناشناختهها شتافت .
در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟
در شركتهايي كه به مهندسي مجدد پرداختهاند شاهد پيدايش نقشهاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم :
1- راهبر :
اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن ميسازد . وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه ميتواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند . نقش آغازين راهبر الهامبخشي و انگيزش است ؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نميشود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايد آيندهنگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردي محافظه كار نميتواند به چنين دگرگونيهايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
2- ناظر :
به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد . در حاليكه كار رهبر به راهانداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است . اگر چه ناظر مجري مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد ، وظيفه ناظر پايان نمييابد . در سازمانهاي فرايندگرا ، به جاي وظيفهها و عوامل جغرافيايي ، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است ؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند .
3- تيم مهندسي مجدد :
كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنها مسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده ميگيرد . در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند . افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهدهدار بوده و با آنها آشنايي دارند ؛ آنها از يك سو به تيم كمك مينمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راهبندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راههاي تازه كمك كنند . افراد دروني به تنهايي نميتوانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فراينديست كه تا اندازهاي با آن آشنايند و نميتوانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند ؛ اما افراد بيروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين ميتوانند ديدگاه گستردهتر و هدفهاي عاليتري براي آن داشته باشند . در شركتهايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست ميزنند ، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند .
با متدولوژيهاي گوناگون مهندسي مجدد آشنا شويم
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسبوكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعهاند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد ميتواند فرمهاي مختلفي به خود بگيرد ، متدولوژيهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
رويكردها و متدولوژيهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه ميتوان دستهبنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دستهبندي پروژههاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات ، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژيها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتيبودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته ميدانند ؛ چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان ميبايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساختيافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد ، ارائه طرحها و برنامههاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است ؛ در اين گام تلاش ميشود تا بعضي متدولوژيهاي ساختيافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلي ، متدولوژي مجموعهاي سازمانيافته از روشها ، تكنيكها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيينشده ، توسعه يافته است .
براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژيهاي ساختيافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژهاي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف ميشود نشان ميدهند . متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994) :
گامهاي آن عبارتند از :
1-1- آمادهسازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال ميشوند .
1-2- تشخيص : توسعه مدلهاي مشتريمدار براي فرايندهاي كسبوكار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
1-4- راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
1-5- انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
2-1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2- اندازهگيري و نقشهكردن فرايندهاي موجود .
2-3- تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4- الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5- طراحي فرايندهاي جديد .
2-6- اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3 - متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشمانداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت ، تشخيص ، فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسبوكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2- اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3- تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4- آلترناتيوها : تعريف جايگزينها ، نمونههاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5- احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفههاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفههاي كسبوكار .
3-6- مانيتورينگ : تشخيص اندازهگيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .
4 - متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- كشف : تنظيم استراتژيها و چشمانداز براي كسبوكار .
4-2- طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3- تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازهگيري عملكرد و مديريت تغيير .
5- متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- كشف : تشخيص مساله ، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكلدادن تيم مهندسي مجدد .
5-2- جستجو و جمعآوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3- نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4- سازماندهي مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشمانداز : توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند .
6-2- تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3- درك : درك فرايندهاي موجـود و اندازهگيري آنها .
6-4- تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5- طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2- الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3- چشمانداز فرايندها : خلق چشمانداز براي فرايندهاي آينده .
7-4- حل مساله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راهحل براي حالات مختلف تغيير .
7-5- برنامهريزي : برنامهريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6- اجرا : اجراي برنامهريزي مهندسي مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازهگيري عملكرد .
8 - متدولوژي مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم ، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2- تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3- كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4- آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونههاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشمانداز : استقـرار تعهد مديريت و چشمانداز ؛ كشف فرصتهاي مهندسي مجدد ؛ تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات ؛ انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2- اقدامات اوليه : اطلاعرساني به عناصر سازمان ؛ سازماندهي تيم مهندسي مجدد ؛ برنامهريزي پروژه ؛ تشخيص مشتريان خارجي فرايند ؛ نيازسنجي ؛ تنظيم اهداف عملكرد .
9-3- تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود ؛ تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4- طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد ؛ تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد ؛ طراحي ساختار منابع انساني ؛ طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5- نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني ؛ اجراي مولفههاي سيستمهاي اطلاعاتي ؛ آموزش كاربران .
9-6- ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها ؛ برنامههاي بهبود مستمر .
10 - متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص ميشوند .
10-2- مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص ميشود .
10-3- انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـيگردد .
10-4- اجرا : فرايندهاي طراحيشده به اجرا گذاشته ميشوند .
11 - متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازي .
11-2- درك و تشخيص .
11-3- طراحي مجدد .
11-4- اجرا .
12 - متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1- تعريف مساله و سازماندهي آن .
12-2- تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3- اجراي فرايندهاي جديد طراحيشده .
13 - متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند .
13-2- درك فرايندهاي موجود .
13-3- تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4- تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5- بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6- عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7- ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8- بهبود مستمر .
14 - متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky,1994) :
14-1- بدانيد كه چه ميخواهيد : درك نياز و دگرگون كردن ؛ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان ؛ چارچوبي براي موفقيت .
14-2- برنامهريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي ؛ فرايند برنامهريزي .
14-3- اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني ؛ تكنيكهاي فرهنگي .
14-4- سنجـش و ارزيابي برنامهريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات ؛ كنترل نتايج .
14-5- دستيابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني ؛ كنترل نتايج .
چه عواملي شكست مهندسي مجدد را به دنبال دارند ؟
فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند كه در صورتيكه به آنها بها داده شود ، زمينهساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد ؛ از جمله اين عوامل ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود :
Ø كوشش براي اصلاح يك فرايند بجاي دگرگون كردن آن ؛ روش هاي توسعهاي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبهرو ميشوند ولي از سوي ديگر مطمئنترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
Ø بيتوجهي به فرايندها .
Ø بياعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان .
Ø به نتايج مختصر راضي شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بيتاثير و حتي مخرب هستند .
Ø زود تسليم شدن .
Ø فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند .
Ø انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نميشود : نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گستردهاي درمورد سازمان و مشكلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نميزنند.
Ø بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نميشناسد .
Ø تنگنظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت ميكند كه مهندسي مجدد مرحلهاي گذراست.
Ø كوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل شده و شايد پارهاي از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بينتيجه خواهد بود .
Ø عقبنشيني در برابر مخالفان تحولات .
Ø طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است . تجربه نشان ميدهد كه زماني حدود دوازدهماه بيشترين وقتيست كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پيادهسازي آن صرف نمايد .