قابليت اطمينان

به نام خداوند بخشنده مهربان

مهندسي قابليت اطمينان، شاخه‌اي از مهندسي است كه در مورد جنبه‌هاي مختلف قابليت اطمينان يك سيستم سر و كار دارد. در حالت كلي قابليت اطمينان يك سيستم بدين شرح بيان مي‌شود:

توانايي سيستم يا زيرسيستم براي انجام دادن صحيح ماموريت مشخص و پيش تعريف شده در شرايط معين و در دوره زماني مشخص،

كه اين معمولا در غالب تعدادي پارامتر احتمالاتي بيان مي‌شود.قابليت اطمينان داراي تعاريف مختلفي مي‌باشد:

·           مناسب بودن وسيله‌اي براي هدفي در زمان مشخصي

·           ظرفيت سيستم يا وسيله براي انجام ماموريتي كه براي آن طراحي شده است.

·           مقاومت سيستم يا وسيله در برابر شكست

·           احتمال اين كه واحد در حال كار بتواند وظيفه مورد نظر را در بازه زماني مشخص به نحو احسن انجام دهد.

·           توانايي سيستم براي شكست كم هزينه

اساس تئوري قابليت‌اطمينان

تئوري قابليت‌اطمينان بر پايه چهار المان كليدي تعريف مي‌شود:

1.   قابليت‌اطمينان همان احتمال است. اين بدين معني است كه شكست، تابعي از يك سري پديده‌هاي اتفاقي است. يعني نمي‌توان اطلاعات كاملي از نوع شكست‌ها، دلايل شكست و رابطه بين شكست‌ها بيان نمود بجز اينكه احتمال كلي وقوع شكست را بر اساس توابع احتمال، در يك دوره زماني پيش‌بيني كرد.

2.   قابليت‌اطمينان بر اساس «كاركرد مورد انتظار» پيش‌بيني مي‌شود و كاركرد مورد انتظار يعني عملكرد بدون شكست سيستم. بايد در نظر داشت اگر هر كدام از قطعات و زير سيستم‌هاي مجزا دچار شكست نشوند دليل بر عدم شكست كل سيستم نخواهد بود.

3.   قابليت‌اطمينان براي يك بازه زماني مشخص تعريف مي‌شود. اين بدين معني است كه سيستم يك فرصت مشخص براي عملكرد بدون شكست قبل از زمان t را دارا مي‌باشد. مهندسي قابليت‌اطمينان بايد از اين مطمئن شود كه قطعات و زير سيستم‌ها برابر با نيازمندي‌هاي تعريف شده در بازه زماني معين عمل خواهند كرد. البته ممكن است به جاي واحد زمان از پارامترهاي ديگري نيز استفاده شود بطور مثال در صنعت خودروسازي از واحد كيلومتر طي شده، در صنايع نظامي تعداد شليك واحد آتش و در بعضي قطعات مكانيكي متحرك، تعداد سيكل عملكردي.

۴.   قابليت‌اطمينان محدود مي‌شود به شرايط محيطي و عملكردي مشخص و اين قيود براي رسيدن به يك احتمال قابليت‌اطمينان لازم هستند زيرا عموماً نمي‌توان سيستمي را براي كاركرد در شرايط نامحدود طراحي نمود. بطور مثال كاوشگر مريخ قطعا شرايط و قيود عملكردي متفاوتي نسبت به يك خودروي شخصي خواهد داشت.

عوامل مؤثر بر قابليت اطمينانالف) طراحي : يكي از مسائل مهم در طراحي اين است كه هر چه تعداد عناصر و قطعات بکار رفته در يك سيستم بيشتر باشد ميزان قابليت اطمينان آن سيستم كاهش مي يابد . مثلا در سيستمی كه دارای 50 جزء (زير بخش ) می باشد كه قابليت اطمينان  هر يك 95 % است و با يكديگر بصورت سري قرار گرفته اند. قابليت اطمينان  كل سیستم عبارتست از:

R= 0.95⁵⁰ = 0.08

البته اگر همين زيربخش ها با يكديگر موازي بودند (البته موازي نه از نظر مداري بلكه از نظر عملكرد ) آنگاه :

R = 1 - (1 - 0.95)^{50 ≈} 1

 بنابراين چگونگي ارتباط منطقي عناصر و زير بخش ها با يكديگر در قابليت اطمينان  كل مجموعه مؤثر است اما در مجموع مي توان گفت كه در طراحي بايد سعي کرد از قطعات كمتر استفاده كرده و در ضمن بگونه اي در كنار يكديگر قرار گيرند كه قابليت اطمينان بالا باشد. هنگام طراحي، پس از آنكه طرح تكميل شد بايد سيستم را مورد بررسي قرار داد و قطعات و بخش هايي را كه در قابليت اطمينان  تأثير زيادي دارند شناسائي نمود و بر روي قابليت اطمينان آن  ها كاركرد. مثلا اگر مشخص شود كه در سيستمي، يك قطعه طناب تأثير فوق العاده اي بر قابليت اطمينان كل مجموعه دارد، حتي اگر طناب با قطر 1cm كافي باشد مي توان قطر آن را cm2 انتخاب نمود تا قابليت اطمينان بالاتر باشد. البته در اين اطمينان كاري ها بايد به قيمت تمام شده سيستم نيز توجه كرد.

از آنجا كه خدمات پس از توليد و تعمير پارامتر مهمي در قابليت اطمينان قطعات و سيستم هاي قابل تعميراست، طراحي بايد بگونه اي باشد كه تعمير و خدمات پس از توليد آن براحتي صورت پذيرد. در طراحي مي توان بگونه اي عمل كرد كه سيستم طراحی شده در شرايط محيطي مختلف كار كند. گرچه قابليت اطمینان را براي شرايط مجاز محيطي محاسبه مي كنيم اما اگر بتوان طراحی را بگونه اي انجام داد كه سيستم تحت شرايط گوناگون محيطي و در محدوده وسيع تري از درجه حرات و رطوبت و سایر عوامل كاركند، طرح مطلوب تر خواهد بود. بنابراين بهتر است طراح، سيستم رادر برابر عوامل محيطي، حفاظت شده طراحي كند.

ب)توليد: فرآيند توليد، دومين عامل مهم تاثیرگذار در قابليت اطمينان محصول است. در فرآيند توليد بايد تكنيك هاي كنترل كيفيت بكار گرفته شود تا ريسك توليد و معايبي كه ضمن آن اتفاق مي افتد حداقل شود. بخصوص در طول توليد بايد به عناصري كه قابليت اطمينان پائين تري دارند و يا حساس تر هستند توجه بيشتري شود تا اشكالي در آن ها بوجود نيايد.

ج)حمل و نقل:حمل و نقل محصول توليد شده براي رساندن به مشتري (مصرف كننده) سومين عامل مهم در قابليت اطمينان است. در لحظه استفاده، قابليت اطمينان بستگي كامل به اين دارد كه محصول چگونه حمل شده و در هنگام حمل چگونه با آن رفتار شده است. بنابراين بسته بندي خوب و  مناسب يكي از عوامل مؤثر درحفظ محصول هنگام حمل و نقل و در نتيجه قابليت اطمينان محصول در هنگام مصرف است.

د)خدمات و تعمير: گرچه يك سازنده سعي خود را بر اين مي گذارد كه محصول هيچ نقص و خرابی ای پيدا نكند امَا به هر حال درصدي از محصولات دچار عيب مي شوند و اشكالات گوناگون پيدا مي كنند. منظور از اين اشكالات و معايب، معايب ناشي از تمام شدن عمر مفيد يا فرسودگي نيست بلكه خرابي ناشي از 100% نبودن قابليت اطمينان است كه موجب مي شود قبل از اتمام مدت مقرر، برخي از محصولات دچار عيب شوند. بنابراين مهم است كه براي يك محصول، خدمات پس از فروش و خدمات تعمير وجود داشته باشد. براي قطعات تعمير پذير، تعمير يكي از عومل مؤثر در قابليت اطمينان است. مدت زمان صرف شده براي تعمير و كيفيت تعمير (اينكه  پس از تعمير، ،سيستم يا قطعه مورد نظر، به چه ميزان به سيستم يا قطعه نو و استفاده نشده شبيه شده است) دو پارامتر اساسي در تعميراست. دقت كنيد كه تعمير يك سيستم يا قطعه با جايگزيني آن با يك قطعه يا سيستم نو تفاوت دارد.

 طرح و برنامه(Program Plan) قابليت‌اطمينان:  براي اينكه بتوان قابليت‌اطمينان يك سيستم را پيش‌بيني نمود بايد از روش‌ها و ابزارهاي مختلف استفاده كرده و كارهاي متعددي انجام شوند. هر سيستمي بسته به نوع عملكرد و نيازمندي‌هاي تعريف شده‌اش به يك سطحي از قابليت‌اطمينان نياز دارد. بطور مثال يك خط هوايي براي عملكرد مطلوب هواپيماهاي مسافري‌اش به سطح بسيار بالاي قابليت‌اطمينان در شرايط عملكردي گسترده‌اي نياز دارد زيرا در صورت بروز هر حادثه‌اي امكان وقوع فاجعه جبران ناپذير وجود دارد بنابراين هزينه بسيار زيادي براي رسيدن به بالاترين حد قابليت‌اطمينان صرف مي‌شود. ولي در عين حال يك مداد تراش با هزينه بسيار كمتر، بسيار قابل اطمينان‌تر از يك خط هوايي مي‌باشد زيرا شرايط عملكردي بسيار متفاوت‌تري دارد ضمن اينكه در صورت وقوع مشكل نيز خطري پيش نمي‌آيد. مورد ديگر لزوم وجود طرح و برنامه دقيق براي مستند‌كردن وظايف، روش‌ها، ابزارها، تحليل‌ها و تست‌هاي مورد نياز يك سيستم مشخص، جهت رسيدن به سطح مورد نظر قابليت‌اطمينان مي‌باشد. داشتن يك طرح و برنامه مناسب براي رسيدن به قابليت‌اطمينان مورد نظر از همان آغاز طراحي و توسعه سيستم لازم و ضروري است. اين طرح و برنامه تنها وظايف مهندسين قابليت‌اطمينان را مشخص نمي‌كند بلكه وظايف ديگران مشغول در پروژه را نيز شامل مي‌شود. طرح و برنامه قابليت‌اطمينان، در نهايت قبل از اجرا بايد توسط مدير پروژه تائيد و ابلاغ شود.

طراحي براي قابليت‌اطمينانطراحي براي قابليت‌اطمينان (DFR) يعني وارد كردن المان‌هايي به مرحله طراحي سيستم در راستاي تامين قابليت‌اطمينان آن. در واقع قابليت‌اطمينان بايد از مرحله طراحي وارد سيستم شود. قدم اول در DFR همان تنظيم ملزومات قابليت‌اطمينان است. در همان مرحله طراحي است كه ملزومات قابليت‌اطمينان با همكاري مهندسين طراح و مهندسين قابليت‌اطمينان در طراحي اجزا و اركان سيستم دخالت داده مي‌شوند.

استفاده از مدل‌هاي قابليت‌اطمينان در اين مرحله از ضروريات است. در اين راستا از  بلوك دياگرام‌ها و دياگرام‌هاي درختي عيوب جهت مدل‌سازي تصويري ارتباط بين اجزاي سيستم استفاده مي‌شود. از راه اين مدل‌سازي‌ها و استفاده از اطلاعات آماري گذشته مي‌توان در مرحله طراحي ميزان قابليت‌اطمينان و احتمال شكست در سيستم را پيش‌بيني نمود گرچه اين پيش‌بيني نمي‌تواند خيلي قابل اتكا باشد ولي مي‌تواند براي درك تفاوت روش‌هاي مختلف طراحي مورد استفاده قرار گيرد.

يكي از روش‌هاي مهم و رايج بكار رفته در طراحي DFR استفاده از «افزونگي» مي‌باشد. يعني اگر يك قطعه يا زيرسيستم دچار شكست شد، قطعه يا زيرسيستم «آماده خدمت» يا «پشتيبان» وجود داشته باشد تا وارد عمل شده و از شكست كل سيستم جلوگيري نمايد. اين روش ميزان قابليت‌اطمينان را بطور چشمگيري افزايش مي‌دهد و در بعضي موارد تنها راهكار نيز مي‌باشد ولي در عين حال بسيار پرهزينه و مشكل است.

تكنيك ديگر بكار رفته در طراحي، توجه به فيزيك شكست مي‌باشد بطور مثال بررسي و تحليل روند فيزيكي شكست بر اثر اعمال تنش و بدست آوردن تغييرات كرنش قطعه در برابر تنش. در اين حالت مي‌توان نواقص طراحي را بر طرف كرده و قابليت‌اطمينان سيستم را افزايش داد.

به همين ترتيب تعداد زيادي روش‌هاي مختلف براي وارد كردن مولفه‌هاي قابليت‌اطمينان در طراحي وجود دارد:

تست‌هاي توكار (BIT)                       مود شكست و تحليل آثار شكست

مدل شبيه‌سازي قابليت‌اطمينان          تحليل حرارتي

تحليل بلوك دياگرام قابليت‌اطمينان       تحليل درخت عيوب

تحليل ويبول                                   تحليل الكترومغناطيس

و بسياري روش‌هاي ديگر كه هر كدام در جايي و صنعت خاص خود، كاربرد دارند.

نكته بسيار مهم اين است كه ملزومات قابليت‌اطمينان تنها يك سري از ملزومات در طراحي، ساخت، توسعه و كاركرد يك سيستم مي‌باشند و بسياري ملزومات ديگر نيز وجود دارند كه طراحان پروژه بايد تعادل و تعاملي بهينه بين آنها برقرار نمايند.

 تست‌هاي قابليت‌اطمينانهدف از انجام تست، شناخت مشكلات و عيوب سيستم است كه در مرحله طراحي و با وجود رعايت جوانب كار همچنن باقي مانده‌اند تا بتوان با اصلاح طراحي‌ها و رفع معايب، سيستم قابل اطمينان‌تري آماده نمود. تست‌هاي قابليت‌اطمينان را مي‌توان در سطوح مختلفي انجام داد. سيستم‌هاي پيچيده و حساس بايد تعداد تست‌هاي زيادي را پشت سر بگذارند ولي سيستم‌هاي ساده‌تر كه از حساسيت كمتري نيز برخوردارند با تست‌هاي معمولي‌تر و كم تعدادتري سنجيده مي‌شوند. در هر مرحله از انجام تست‌ها، قابليت‌اطمينان سيستم سنجيده شده و در راستاي رفع عيوب گام برداشته مي‌شود و تست‌هاي بعدي انجام مي‌شود و به تدريج سطح قابليت‌اطمينان سيستم افزايش مي‌يابد.

البته بايد توجه داشت كه تست يك سري سيستم‌ها بدليل هزينه زياد، غير منطقي بوده و عملا غير ممكن است. بعضي مودهاي شكست به سال‌ها زمان نياز دارند تا پيش بيايند و بعضي سيستم‌هاي يكبار مصرف نيز امكان تست، تحت شرايط عملكردي واقعي خود را ندارند چون تنها يك بار بيشتر عمل نخواهند كرد مانند فيوز انفجاري بمب يا موشك.

با توجه به اينكه قابليت‌اطمينان بر اساس احتمالات است حتي سيستم‌هاي بسيار مطمئن نيز فرصت شكست را خواهند داشت. به هر جهت تعريف نيازمندي‌هاي تست قابليت‌اطمينان به دلايل متعدد، پيچيده و دشوار مي‌باشد. اگر تنها يك تست انجام شود اطلاعات آماري كمي بدست مي‌آيد و در عين حال انجام چندين تست يا تكرار يك تست در بازه‌هاي زماني مختلف نيز بسيار پرهزينه خواهد بود. بعضي تست‌ها نيز عملا امكان انجام ندارند بخصوص در سيستم‌هاي يك‌بار مصرف. بنابراين مهندسي قابليت‌اطمينان وظيفه سنگيني در راستاي تعريف برنامه‌هاي تست مناسب جهت رسيدن به اهداف مورد نظر خواهد داشت. تست‌هاي قابليت‌اطمينان در سطوح مختلفي از قطعات و زير سيستم‌ها تا كل سيستم انجام مي‌شوند.

پارامترهاي قابليت‌اطمينان سيستمبراي تعريف ملزومات قابليت‌اطمينان نياز به تعدادي پارمترهاي قابليت‌اطمينان مي‌باشد. يكي از پارامترهاي بسيار رايج قابليت‌اطمينان، زمان متوسط بين شكست‌ها (MTBF) مي‌باشد كه مي‌تواند با نرخ شكست يا تعداد دفعات شكست در بازه زماني مشخص نيز جايگزين شود. اگر MTBF افزايش يابد در واقع قابليت‌اطمينان سيستم افزايش يافته است. پارامتر MTBF غالبا در واحد ساعت تعريف مي‌شود ولي مي‌تواند در بعضي موارد با واحدهايي مثل سيكل، كيلومتر طي شده و... بيان شود.

همانطور كه پيش از اين بيان شد يكي از تعاريف قابليت‌اطمينان مي‌تواند احتمال موفقيت ماموريت تعريف شود. از اين ديدگاه يكي از موارد خاص، سيستم‌ها يا وسايل يكبار مصرف هستند كه براي انجام يك‌باره ماموريتي خاص در يك بازه زماني و شرايط مشخص تعيين شده‌اند. اين سيستم‌ها بعد از ساخته شدن تا زمان آغاز ماموريت خود ساكن بوده و به يك‌باره در زمان مشخص فعاليت خود را براي انجام وظيفه خود شروع مي‌نمايند. يك مثال ساده اين گونه سيستم‌ها، سيستم ايربگ خودرو و يك مثال پيچيده‌تر، سيستم هدايت و كنترل يك موشك يا بمب هدايت‌پذير مي‌باشد. در اينگونه سيستم‌هاي يكبار مصرف، قابليت‌اطمينان نه با MTBF كه با احتمال موفقيت انجام ماموريت تعريف مي‌شود.

 ملزومات قابليت‌اطمينانبراي هر سيستمي و در هر پروژه‌اي، اولين قدم در مهندسي قابليت‌اطمينان، مشخص كردن ملزومات قابليت‌اطمينان آن مي‌باشد.مهندسي قابليت‌اطمينان بايد ملزومات وظايفي كه در راستاي تامين قابليت‌اطمينان سيستم انجام مي‌گيرند، مستندسازي مراحل طراحي و توسعه سيستم، تست‌ها، توليد و عملكرد را مشخص نمايد. وظايف قابليت‌اطمينان شامل انواع تحليل‌ها، برنامه‌ريزي‌ها و گزارشات شكست‌ها مي‌باشد. انتخاب نوع وظايف و سطح كارهاي مورد نظر كاملا بستگي به اهميت سيستم، نوع كاركرد آن و هزينه‌هاي تعريف شده دارد. سيستم‌هاي مهم احتياج به گزارشات رسمي شكست داشته تا در مراحل بعدي توسعه بكار رود. در حالي كه سيستم‌هاي كم اهميت‌تر مي‌توانند به گزارشات تست‌هاي نهايي اكتفا نمايند. بطور كلي اهم وظايف و برنامه‌هاي رايج قابليت‌اطمينان بصورت مستند در استانداردهاي حوزه‌هاي مختلف تدوين شده‌اند.

تصوير جنگنده ها

[::: Persian-Star :::] HavapeymaHaye Jangandeh Dar IRAN & Jahan

Monday, June 13, 2011 2:14 AM

From:

"Mehdi ~> PS.Group <~"

Add sender to Contacts

To:

[e-mail]

 

●●● اگر تصاویر ایمیل برای شما قابل مشاهده نیست و یا ایمیل را در Spam دریافت می کنید، جهت رفع مشکل و ورود به صفحه راهنما اینجا کلیک کنید ●●●

هواپیماهای جنگنده ایران  لطفا تا باز شدن كامل عكسها شكیبا باشید در صورتی که هر یک از عکس ها باز نشد بر روی آن راست کلیک کرده و گزینه Show Picture را انتخاب كنید Grumman F-14A Tomcat (Tehran - Mehrabad)     McDonnell Douglas F-4E Phantom II (Airport - Tehran)     Northrop F-5E Tiger II (Tehran - Mehrabad)     Northrop F-5E Saeghe (Airport - Tehran)     Sukhoi Su-24MK (Tehran - Mehrabad)     Mikoyan-Gurevich MiG-29A (Tehran - Mehrabad)     Sukhoi Su-25UBK (Tehran - Mehrabad)     Northrop F-5A Freedom Fighter (Dezful - Iran)     Northrop F-5B Simorgh (Dezful - Iran)   هواپیماهای جنگنده در دیگر کشورها   SAC J-8 Finback Chengdu J-10 Eurofighter Typhoon Dassault Mirage F1 Dassault Mirage 2000B/C Dassault Rafale IAI Kfir     IAI Lavi     Mikoyan MiG-23 Flogger     Mikoyan MiG-25 Foxbat     Mikoyan MiG-29 Fulcrum     Mikoyan MiG-31 Foxhound     Mikoyan MiG 1.42 (1.44) MFI     Sukhoi Su-27 Flanker     Sukhoi S-37 Berkut     Atlas Cheetah     Saab 37 Viggen     Saab JAS 39 Gripen     AIDC F-CK-1 Ching Kuo     XAC JH-7     Dassault Mirage 2000D/N     AMX International AMX     Mitsubishi F-2     Mikoyan MiG-27 Flogger     Sukhoi Su-24 Fencer     Sukhoi Su-25 Frogfoot     Sukhoi Su-34 Fullback     Sepecat Jaguar     Panavia Tornado IDS     Boeing F/A-18B/D Hornet     AV-8B Harrier II     Fairchild A-10 Thunderbolt II     Boeing F-15E Eagle     Lockheed F-117 Nighthawk   بخش فال روزانه همه روزه ، حتی در روزهایی که به گروه ایمیل ارسال نمیشود آپدیت خواهد شد برای ورود به بخش اختصاصی "فال روزانه" بر روی لوگوی زیر کلیک کنید

لینک صفحه فال روزانه :  www.Persian-Star.org/fal

فلسفه مديريت كيفيت

م سي و يكم معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت كدامند ؟

ارتقاي کيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي‌شود . در سفر بي‌پايان ارتقاي کيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي کيفيت در يک سازمان ،  انتخاب آگاهانه يک فلسفه مديريتي است ؛  ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از ميان فلسفه‌هاي مديريتي رايج  فلسفه‌اي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمايند .

تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور مي‌تواند انرژي لازم را براي جهت‌گيري جديد سازمان آزاد نمايد . بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسيار حائز اهميت است ولي اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب شده موجب تحول اساسي در سازمان گردد اجراي صحيح آن کمتر از انتخاب آن نمي‌باشد . بدين معني که مديران ارشد ممکن است بر اساس تجربيات ديگران به اثربخشي يک فلسفه مديريتي ايمان بياورند ولي کسي نمي‌تواند براي اجراي آن فلسفه در سازمانهاي مختلف نسخه واحد بپيچد ؛ بايد در هر سازمان با توجه به شرايط موجود ، مناسبترين روش اجرايي را پيدا نمود و حتي ممکن است براي اجراي يک فلسفه واحد در سازمانهاي مختلف روشهاي متفاوتي انتخاب گردد !

کدام فلسفه مديريتي ارجح است ؟

براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تري داشت ؛ در زير تعدادي از اين معيارها ارائه مي‌شود . بديهي است که معيارهاي ارائه شده در زير فهرست کاملي نبوده و مي‌توان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود .

1- معيار اول براي انتخاب يک فلسفه مديريتي ارجح اين است که فلسفه انتخابي بتواند مشتري‌محوري ، کيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يک سازمان و فلسفه شكل‌گيري آن ادغام کند ؛ به عبارت ديگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گيري سازمان را مشخص کند .

2- دومين معيار انتخاب عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده و عناصر اصلي تشكيل‌دهنده آن ساده ، شفاف و براي همه قابل ‌درک باشد ؛ بدين معني که درک آن متاثر از موقعيت سازماني ، دانش مديريتي و فني يا حتي سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبي درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت‌گيري سازمان ايفا نمايد .

3- معيار سوم براي انتخاب يک فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اينکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر يک سازمان را به عنوان يک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نمايد و به تعامل آنها جهت‌گيري دهد .

بديهي است تنها نگاه سيستماتيك و فرايندي مي‌تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهايي چون مشتري‌محوري و ارتقاي مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد . هر فلسفه‌اي که کليت يک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهاي سازماني را به جزءنگري مبتلا کند سازمان را از حيات ساقط خواهد کرد .

4- معيار چهارم عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را که به حريمهاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شده‌اند پر کند .  به عبارت ديگر خروج از اين فضاها و حريمها  که بنا به ضرورت سازماندهي دروني يک سازمان به وجود آمده‌اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبيعي در کنار هم قرار دهد .   

5- هر فلسفه مديريتي که بتواند جو سازماني را به يک جو يادگيري تبديل کند ارجح است ، در اينجا نيز بايد يک بستر طبيعي براي يادگيري وجود داشته باشد ؛ بايد فلسفه مديريتي يک ميل طبيعي ، انگيزه دروني و شوق سازماني براي يادگيري ايجاد نمايد .

6- معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصميم‌گيري ، اقدام و تاثيرگذاري را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد ؛ به عبارت ديگر باز هم به طور طبيعي رهبري را در سازمان توزيع نمايد . در اين صورت هر کس خود را در هدايت و جهت‌گيري سازمان و بقا و سودوزيان آن سهيم مي‌داند .

7- فلسفه‌اي ارجح است که براي ارتقاي عملكرد سازمان يک ديدگاه استراتژيك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخيم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از يک طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمانها از طرف ديگر ، ما را محتاج يک فلسفه مديريتي مي‌کند که براي قرار دادن سازمان در يک موقعيت برتر ، يک ديدگاه استراتژيک و بلندمدت را ترغيب و تشويق مي‌کند .

8-  در نهايت ، فلسفه‌اي ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب مي‌کند ؛ با اين ديدگاه علاوه بر اينکه حرکت سازمان بايد جهت‌دار باشد سازمان بايد براي نشان دادن هر نوع تغيير ، اثبات هر نوع ارتقاي عملكرد و برداشتن هر گام در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت ديگر سنجش بايد تاروپود تلاشهاي ارتقا را تشكيل دهد .

در گام آتي انتخاب خود را معرفي خواهيم نمود : مديريت جامع كيفيت ...

  گام سي و دوم مديريت جامع كيفيت (Total Quality Management) چيست ؟

مديريت جامع کيفيت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مديريت جامع کيفيت همه ويژگيهاي گفته شده در گام پيشين را شامل مي‌شود ؛ مديريت جامع کيفيت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن يک بستر طبيعي براي تلاشها ، شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد . سه رکن مهم فلسفه مديريت جامع کيفيت يعني مشتري‌محوري ، فرايندگرايي و ارتقاي مستمر هم در راس يک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مديران ارشد سازمان از تحليل فلسفه وجودي سازمان ، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کليدي را تعيين مي‌کنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان همه افراد سازماني يعني صاحبان فرايندها را براي ارتقاي عملكرد فرايندها آماده و بسيج مي‌نمايند . کارکنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرايندهاي کليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه مي‌شوند ؛ برآيند دو حرکت از بالا به پايين و از پايين به بالا موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهت‌دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم اين دو حرکت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع کيفيت خواهد انجاميد .

انتخاب و اجراي چنين فلسفه‌اي است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماري معنا مي‌بخشد . کساني که تلاش کرده‌اند بدون معرفي يک فلسفه مديريتي از روشها و ابزار براي حل مشكل يا ارتقاي کيفيت استفاده نمايند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغييرات دائمي شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمينه کاربرد روشها و ابزارهاي مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تاثيرات استراتژيك نداشته‌اند . سازمانها قبل از هر چيزي محتاج يک فلسفه مديريتي مناسب مي‌باشند .

تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)

مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيت‌محور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود .

ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟

1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي مي‌بينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار مي‌گيرند . تقسيم‌بندي عمودي و سلسله‌مراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .

2- مشتري‌محوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار مي‌کنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب مي‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژه‌اي ايجاد مي‌شود و مشتري صاحب حق و احترام مي‌گردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،

3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش مي‌شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .

در گام آتي اصول مديريت كيفيت جامع را بيان خواهيم نمود ... 

گام سي و سوم اصول مديريت جامع کيفيت (TQM) كدامند ؟

مديريت جامع کيفيت بر روي تعدادي مفروضات و اصول استوار است که آن را از ساير رويکردهاي مديريتي متمايز مي‌کند . اين فرضها و اصول عبارتند از :

1- فرايندها و سيستمها منشا بيشتر مشكلات مربوط به کيفيت مي‌باشد .

سازمانها شامل سيستمها و کارکنان مي باشند ؛ عملکرد کارکنان تحت‌تاثير تعامل همه اجزا و عناصر سيستمها است . مواد ، تجهيزات ، نيروي انساني ، سياستها ، روشهاي کاري و بالاتر از همه فرهنگ سازماني که تبلور ارزشها است ، بر نحوه ارائه خدمت تاثير مي‌گذارد . برآوردي محتاطانه نود درصد مشکلات را ناشي از سيستمها و ده درصد را مربوط به کارکنان مي داند . (دمينگ نودوشش درصد مشکلات را مربوط به سيستمها و فقط چهار درصد آنها را ناشي از کارکنان مي‌دانست) .کسب ديدگاه سيستماتيک به ما کمک مي‌کند تا بتوانيم مشکلات مربوط به سيستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهيم .

2- اگر عملکرد فرايندها و سيستمها درست باشد ، محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود .

ارتقاي واقعي عملکرد يک سازمان با درک کامل عملکرد فرايندها و سيستم و اصلاح دائمي آنها ، بر مبناي اطلاعات توليد شده توسط خود فرايندها و سيستمها امکان‌پذير است . ممکن است سوال شود که صلاحيتهاي حرفه‌اي کارکنان چه نقشي در ارتقاي کيفيت دارد ؛ بديهي است که صلاحيتهاي حرفه‌اي کارکنان حائز اهميت است اما ارزيابي عملکرد آنان بايد جزئي از عملکرد فرايندها و سيستمها باشد تا تاثير مثبت داشته ؛ بدون توجه به کارايي فرايندها و سيستمها نمي‌توان عملکرد کارکنان را ارزيابي کرد . ريشه مشکلات در سيستمهاست ؛ اگر سيستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد يافت ،    

3- ارتقاي کيفيت فرايندي است که پايان ندارد .

ارتقاي کيفيت جرياني است که آغاز دارد ولي پايان ندارد . از يک طرف سازمانها بايد به نيازها و انتظارات در حال تغيير مشتريها پاسخ گويند و از سوي ديگر اجراي فرايندها و سيستمها در تعامل دائمي و پويا هستند ؛ بنابراين همواره مي‌توان فرصتهايي را براي ارتقاي فرايندها و سيستمها پيدا کرد

4- مشتري تعيين‌کننده نهايي کيفيت است .

بايد محور همه تلاشها و اقدامات يک سازمان پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان داخلي و خارجي باشد . در اينصورت مشتريان داخلي (کارکنان و مديران) علايق و خلاقيتها و استعدادهاي خود را در مسير ارتقاي عملكرد فرايندها و سيستمها و يافتن راههاي بهتر و موثرتر به کار مي‌گيرند . از طرف ديگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتريان خارجي به ارتقاي مستمر کيفيت خدمات منجر مي‌شود . هر کاري بدون در نظر گرفتن نيازها و انتظارات مشتريان (داخلي و خارجي) اگر چه ممکن است از نظر مديران کاري مفيد و بدون نقص باشد ، اما در واقع فاقد ارزش مي‌باشد . 

5- اجراي مديريت جامع کيفيت به تعهد کامل سازماني نياز دارد .

بدون تعهد مديران ارشد و همه مديران اجرايي اتفاقي نخواهد افتاد يا اگر اتفاق افتاد ، دوام پيدا نخواهد کرد . بايد مديران شخصا مسئوليت مديريت جامع کيفيت را بر عهده گيرند . اولين چيزي که بايد اتفاق افتد اين است که رهبران فکري سازمان ، از مديريت جامع کيفيت درک درست و يکساني پيدا کنند ، سپس بايد محيطي به وجود آورند که تغيير و ارتقا در آن ممکن باشد بدين معني که هر کس هر روز در انديشه ارتقا باشد . ارتقاي فرايندها و سيستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود ، يعني ارتقا تبديل به يک ارزش شود و در زمره عادتها قرار گيرد ؛ فقط در چنين شرايطي است که کارکنان به کمال توانايي خود دست مي‌يابند و سازمان چنان توانايي و ظرفيتي پيدا مي‌کند که جلوتر از نيازها و انتظارات مشتريهاي خود حرکت کند .

6- کارکنان کليد موفقيت اجراي مديريت جامع کيفيت مي‌باشند .

اگر چه کارکنان سهم بسيار اندکي در مشکلات مربوط به کيفيت دارند ولي نقش بسزايي در ارتقاي کيفيت به عهده دارند . کارکنان سرمايه اصلي سازمان مي‌باشند ؛ آنان کارها را انجام مي‌دهند بنابراين مشارکت آنان در تحقق مديريت کيفيت امري حياتي است . اگر نزديکترين افراد به فرايندها در تحليل عملکرد و تصميم‌گيريهاي مربوط به ارتقاي آنها دخالت داشته باشند ارتقاي مستمر کيفيت عملي خواهد شد . مشارکت کارکنان حاکي از وجود يک جو مناسب فرهنگي مي‌باشد که مي‌تواند همه کارکنان را در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان بسيج نمايند . 

7- اجراي موفق مديريت جامع کيفيت محتاج کار تيمي و همکاري است .

کار تيمي يکي از مشخصات کليدي مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد دشوار خواهد بود . کار تيمي علاوه بر ترغيب مشارکت افراد ، هماهنگي و همکاري واحدهاي سازماني را نيز ممکن مي‌سازد . با استقرار تيمهاي ارتقا روي فرايندها سد مابين واحدهاي توليد يا ارائه خدمت از بين مي‌رود ، ارتباط بين آنها تسهيل مي‌شود و کارها سريعتر انجام مي‌گيرند ؛ به تدريج از ارتفاع هرم سلسله مراتبي سازمان کاسته مي‌شود و قدرت تصميم‌گيري و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل مي‌شود . 

8- مديريت جامع کيفيت متکي بر سنجش عملکرد مي‌باشد .

سنجش و ارتقاي کيفيت به يكديگر گره خورده‌اند و هر يک ، يک روي سکه مي‌باشند ؛ بنابراين ارتقاي کيفيت بدون سنجش معنا ندارد . بايد عملکرد فرايندها به صورت مستمر و بر اساس نشانگرهاي کليدي سنجش و ارتقا داده شوند . هر سنجش بايد در راستاي ارتقاي عملکرد و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان داخلي و خارجي باشد . اگر  چه سنجشهاي دروني و بيروني مکمل يكديگر مي‌باشند اما سنجشهاي بيروني به دليل انتقال برداشتها و ديدگاههاي مشتريان به درون سازمان حائز اهميت بيشتري هستند ، 

9- پيشگيري از بروز نقص ، کليد دستيابي به کيفيت است .

در سازمانهاي سنتي بيشترين وقت مديران و کارکنان صرف حل مشکلاتي مي‌شود که هر روز اينجا و آنجا به وجود مي‌آيد و کمترين توجهي به ريشه مشکلات نمي‌شود . عبارت مشکلات تمام‌شدني نيستند يک عبارت رايج در ميان مديران سنتي است . در سازماني که در آن مديريت جامع کيفيت پياده شده است حل ريشه‌اي مشکلات و پيشگيري از آنها در وظايف روزانه کارکنان ادغام مي‌شود . کارکنان با اصلاح و ارتقاي فرايندها سرچشمه مشکلات را مي خشکانند . ساده کردن روشهاي انجام کار ، استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرايندها به پيشگيري از بروز مشکلات کمک مي‌نمايد .

10- اجراي مديريت جامع کيفيت محتاج برنامه‌ريزي است .

برنامه‌ريزي استراتژيک بر مبناي کيفيت ، از ضروريات انکار ناپذير براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت در سازمانها مي‌باشد . برنامه‌ريزي بلندمدت حاکي از آن است که مديريت براي استفاده از منابع کامل مديريت جامع کيفيت ثبات قدم و عزم راسخ دارد . اولين قدم براي برنامه‌ريزي تعيين فلسفه وجودي سازمان (براي چه هستيم؟) ، دورنما (به کجا مي‌خواهيم برسيم؟) و رسالت سازمان (چه مي‌کنيم؟) مي‌باشد . وظيفه مهم برنامه‌ريزي استراتژيک بر عهده مديران ارشد سازمان مي‌باشد .

در گام آتي از عناصر ساختاري مديريت كيفيت خواهيم گفت ...

گام سي و چهارم   عناصر ساختاري مديريت جامع کيفيت كدامند ؟

اهم عناصر ساختاري عبارتند از :

1- تعهد مديريت ارشد :

براي رهبري و حمايت از تلاشهاي مديريت جامع کيفيت ، فرهنگ‌سازي و نهادينه کردن آن در سازمان ضروري است ،

2- ساختار حمايتي :

ايجاد يک ساختار مديريتي جداگانه براي تعيين الويتها و پايش اجراي مديريت جامع کيفيت ضروري است . معمولا شوراي کيفيت يا کميته ارتقاي کيفيت به عنوان يک ساختار حمايتي و تسهيل‌کننده با مشارکت تيم مديريت ارشد ايجاد مي‌شود .

3- تيمهاي ارتقا :

اگر فلسفه مديريت جامع کيفيت به درستي درک شود بايد در اجراي آن ، تيمهاي فرابخشي با عضويت صاحبان فرايندها از واحدها و بخشهاي مختلف سازماني تشكيل شوند و سنجش ، پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندهاي اصلي و کليدي را بر عهده گيرند .

4- روش و ابزار ارتقا :

بايد براي ارتقاي فرايندها يک روش علمي توام با ابزار ساده و کاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و کارکنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار موردنظر آموزش بينند ؛ وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ايجاد مي‌نمايد .

5- روشها و ابزار آماري :

استفاده از روشها و ابزار آماري از جمله کنترل آماري فرايند ، براي سنجش ،پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندها ضروري است ؛ به عبارت ديگر ارتقاي عملکرد فرايندها بايد مبتني بر حقايق باشد .

6- مهارتهاي انساني :

چون مديريت جامع کيفيت يک رويکرد مديريتي مبتني بر کارکنان است بنابراين بايد مهارتهاي لازم براي برقراري ارتباط ، انگيزش حل تضادها و مواردي ازين دست وجود داشته باشد .

7- روشي براي انتقال صداي مشتريها به داخل سازمان :

براي آن که نيازها و انتظارات مشتريان به ويژگيهاي کيفي خدمت تشکيل شود ازQuality Function Deployment استفاده مي‌شود .

8- مهندسي مجدد فرايند :

گاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان ، فرايندها از نو پايه‌ريزي شوند ؛ اين اقدام را مهندسي مجدد فرايند مي‌نامند .

9- نظام ارتباطي موثر و کارآمد :

براي اجراي مديريت جامع کيفيت وجود يک نظام ارتباطي موثر و کارآمد ضروري است . نظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان (داخلي و خارجي) شکل گيرد . تار و پود همه تلاشهاي ارتقاي کيفيت و رشته اتصال مغزها و دلهاي کارکنان و مديران نظام ارتباطي است ؛ به همين دليل در سازمانهايي که مديريت جامع کيفيت پياده مي‌شود به کارآمدي نظام ارتباطي اهميت فوق‌العاده‌اي داده مي‌شود .

10- نظام تقدير و تشويق :

وجود نظام تقدير و تشويق موثر و حساس نيز يکي از ساختارهاي موردنياز براي اجراي مديريت جامع کيفيت مي‌باشد . اگر چه خود فلسفه فرايندگرا ماهيتا انگيزش دروني کارکنان را تقويت مي‌نمايد اما مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و حمايت خود بايد مناسبترين روشها را براي تقدير و تشويق از تيمهاي ارتقا انتخاب نمايد ؛ هر بار تقدير يا تشويق مناسب ، روح جديدي در کالبد کارکنان مي‌دمد .

در گام آتي از مراحل اجرايي مديريت جامع كيفيت خواهيم گفت ...

اصول جامع كيفيت

گام سي و پنجم  مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟

اجراي مديريت جامع کيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد . از زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول مي‌کشد . هيچ راه ميانبري براي کوتاه کردن اين فاصله زماني وجود ندارد . براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد .
براي اجراي مديريت جامع کيفيت در جمهوري اسلامي ايران يک الگوي شش مرحله‌اي ارائه مي‌شود اما بايد توجه کنيم که مرزبندي کاملا مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممکن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي کنند . شروع صحيح اجراي مديريت جامع کيفيت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقيت مي‌باشد .

مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت :

1- مرحله آگاهي

در اين مرحله تواناييهاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي مي‌شوند و درباره اجراي مديريت جامع کيفيت تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد . در پايان اين مرحله لازم است مديريت ارشد درک روشن و کاملي از مديريت جامع کيفيت و روشهاي جامع کيفيت و روشهاي دستيابي به آن پيدا کرده باشد ؛ بدين منظور شرکت در دوره‌هاي آموزشي ، مطالعه مقالات و کتابهايي درباره مديريت جامع کيفيت ضروري مي‌باشد . تشکيل يک تيم کاري متشکل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميم‌گيري درباره اجراي مديريت جامع کيفيت لازم است ،

زماني که مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع کيفيت نشان دادند بايد به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند . بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت و نتايج موردانتظار از اجراي آن ، زمينه پذيرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغيير مي‌باشد . اين مرحله معمولا بيش از يک سال طول مي‌کشد !

2- مرحله کسب دانش و مهارتها

در اين مرحله پايه‌هاي مديريت جامع کيفيت ريخته مي‌شود ؛ بدين معني که ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر کيفيت آموزش داده مي‌شوند ؛ براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي کيفيت برنامه‌ريزي مي‌شود ؛ اولين علايم کار تيمي ظاهر مي‌شود و نهايتا آنكه سازمان به سنجش و پايش کيفيت اقدام مي‌کند .

کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از :

Ø       ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقا .

Ø       ايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ، ويژکيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنها .

Ø       ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر کيفيت ؛ بدين منظور بايد برنامه‌اي تدوين و اجرا گردد که در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و کارکنان ايجاد شود .

Ø       مشخص کردن مشتريان و تعيين نيازها و انتظارات آنان . هر واحد بايد فرايندهاي کليدي و مشتريهاي آنها را تعيين کند ، سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا کسب پس خوراندهاي منظم ، نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين نمايد .

Ø       انتخاب يک روش ارتقاي کيفيت ؛ روش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي‌شود .

Ø       تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنان .

Ø       ارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه .

3- مرحله برنامه ريزي بلند مدت

مديريت جامع کيفيت يک فلسفه مديريتي جامع بلندمدت و پويا مي‌باشد . براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامه‌ريزي بلندمدت به عمل آيد . در اين مرحله فعاليتهاي زير انجام مي گيرند :

Ø       يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف .

Ø       تعيين رسالت و دورنماي سازمان .

Ø       تعيين اهداف بلندمدت و استراتژيهاي دستيابي به آنها .

Ø       تدوين شيوه ارزشيابي برنامه .

بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي ، فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع کيفيت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشيدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقاي فرايندها ، اعتماد به کار تيمي و بهبود عملکرد فرايندها و بطور کلي باور فلسفه مديريت جامع کيفيت و منافع درازمدت آن از شرايط اساسي براي برنامه‌ريزي استراتژيک تلقي مي‌شوند ؛ بنابراين مرحله دوم يعني مرحله کسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مي‌يابد که جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد . 

4- مرحله برنامه‌ريزي تفصيلي

در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامه‌هاي يکساله تدوين مي‌نمايند . در اين مرحله بخشها و واحدها بايد وظايف زير را به انجام رسانند :

Ø       فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند .

Ø       مشتريان فرايندها را مشخص نمايند .

Ø       نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين کنند .

Ø       فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب نمايند .

Ø       اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند .

Ø       تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند .

Ø       نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين نمايند .

5- مرحله اجرا

در اين مرحله بخشها و واحدها برنامه‌هاي سالانه خود را اجرا مي‌کنند . در اين مرحله بايد فعاليتهاي زير انجام شوند :

Ø       تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند .

Ø       يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود .

Ø       يادگيري در عمل ترغيب گردد .

Ø       موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود .

Ø       يک سيستم تقدير و تشويق کارآمد به وجود آيد .

Ø       پيشرفتها پايش شوند .

Ø       دستاوردها حفظ گردند .

6- مرحله ارزشيابي

بايد سالانه از برنامه‌هاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تا علل موفقيتها و احيانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه‌ها بيشتر شاد مي‌شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي‌باشند ؛ هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم نمايد ...در گام آتي از مهندسي مجدد خواهيم گفت ...

  

 

الگوبرداري (Benchmarking) چيست و پياده‌سازي آن چه مزايا و ضرورتهايي دارد ؟

در جهان امروز و در شرايط رقابتي بازار ، كيفيت محصول و بهره‌وري به عنوان دو عامل اساسي و مهم در حفظ و بقاي موسسات حرف اول را زده و آنهايي كه از بهره‏وري و كيفيت بالاتري برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازين‌رو اطلاع مداوم از وضعيت بازار و كيفيت و كميت محصولات رقبا و همچنين سيستمها و روشهاي انجام كار آنها براي هر موسسه و شركت رقيب ضروري و اجتناب‌ناپذير است تا ضمن اينكه از مزيتها و ويژگيهاي برتر رقبا الگوبرداري مي‏كنند ، خود را به وضعيت بهتري نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهي كه سازمانها مي‏توانند خود را به سوي بهترينها و پيشرفت و توسعه هدايت كنند اين است كه چشمهايشان را در برابر رقبا و بهترين تجربيات جهاني در تمام زمينه‏هاي مورد نياز باز نگه دارند . بر اين اساس الگوبرداري (Benchmarking) روشي سيستماتيك است كه سازمانها بوسيله آن مي‌توانند فعاليتهاي خود را بر اساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه‌گيري و اصلاح كنند ؛ اين روش با فراهم‌سازي چارچوبي براي سازمانها كه بوسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان ، نشان مي‌دهد كه چگونه مي‌توان شكافهاي موجود را پر كرد . الگوبرداري در واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي‌تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به كار گرفته شود .

ارزيابي مقايسه‌اي ، فرايند مستمر اندازه‌گيري و مقايسه فرايندهاي كاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف كسب اطلاعاتي است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا كنند . الگوبرداري يك فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست كه در مقايسه با رقباي اصلي و يا شركتهايي كه به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي‌پذيرد و در واقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي كاري است. الگوبرداري كه با نام الگوبرداري از بهترينها نيز معروف است با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين ، تكنيك‌هايي را معرفي مي‌كند كه مي‌توان با آن شكاف موجود بين يك سازمان تا سازمان پيشرو را پر كرد يا به حداقل رساند .

واژه Benchmarking قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در علوم مهندسي ساختمان و نقشه‏برداري به كار گرفته شده است . بدين معني كه Benchmarking شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها ، خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق مي‏دهند ؛ در دهه اخير بهره‌گيري اين واژه در مديريت و مهندسي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح مي‏كنند ؛ از جمله :

1- Benchmarking عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به بالاترين سطح عملكرد .

2- Benchmarking عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .

3-  Benchmarkingيعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود .

4- Benchmarking عبارت است از يك فرايند پژوهشي دائمي كه سازمان را به سمت بهترين شدن در مقايسه با رقبا سوق مي‏دهد .

مركز بهره‌وري‌ و كيفيت‌ آمريكا(APQC)  نيز الگوبرداري‌(Benchmarking) را فرآيند تعريف ، تشخيص‌ و تطابق‌ يافتن‌ با اقدامات‌ و فرايندهاي‌ سازمانهاي‌ برجسته‌ در سطح‌ دنيا ، به‌منظور افزايش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعريف‌ مي‌كند .

استفاده‌ از روش‌ الگوبرداري‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ريزي‌ تاكتيكي‌ در دنياي‌ تجارت‌ و سازمانها نيز بوسيله‌ شركت‌ تجاري‌ زيراكس‌ در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گرديد ؛ ژاپني‌ها تلاش‌ كردند تا با آن دسته از شركتهاي‌ آمريكايي‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپي را با كيفيت‌ بالاتر اما با هزينه‌ توليد كمتر توليد مي‌كردند .

Benchmarking هم يك نگرش و تفكر زيربنايي است و هم يك ضرورت كه اين ضرورت به طور خلاصه ناشي مي‏شود از :

1- رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار .

2- پيشرفتهاي سريع و قابل‌توجه در علم و تكنولوژی .

3- پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطلاعات .

4- پيشرفتهاي قابل توجه و دايم دانش مديريت .

5- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي TQM (مديريت كيفيت فراگير) .

در كل چنين مي‌توان گفت كه ارزيابي مقايسه‌اي يكي از موثرترين شيوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مديريت هر سازمان مي‌تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده‌سازي كند . الگوبرداري نه تنها مي‌تواند يك تكنيك تشخيص مشكلات باشد بلكه مي‌تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند . الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده مي‌شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند . تشخيص سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ، تشخيص اينكه ديگران چگونه مي‌توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين آنها همگي مي‌توانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند .

در گام آتي از مدلهاي گوناگون الگوبرداري خواهيم گفت ...

صطلاحات مهندسي صنايع

مدلهاي گوناگون الگوبرداري (Benchmarking) كدامند ؟

مدل‌هاي مختلفي را مي‌توان براي الگوبرداري درنظر گرفت ؛ دو مدل متمايزتر ، الگوبرداري برمبناي مقايسه چه چيزهايي و الگوبرداري برمبناي مقايسه چه كساني هستند . حال به توضيح هريك از موارد ذكر شده مي پردازيم :

الف - الگوبرداري برمبناي اينكه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند :

اين مدل با عنوان چه چيزهايي با هم مقايسه شوند شامل انواع ذيل است :

1- مقايسه براساس عملكرد : در اين نوع از الگوبرداري ، سازمانها و صنايع معيارهاي عملكرد را با هم مقايسه مي‌كنند ؛ به عنوان مثال يك سازمان در زمينه معيارهاي مالي و يا معيارهاي عملياتي خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .

2- مقايسه براساس فرايندهاي كاري : در اين مدل روشها و فرايندهاي كاري سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال يك سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يك محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .

3- مقايسه راهبردي : در اين مدل استراتژي سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها ، استراتژي خريد سازمانها ، استراتژي توليد و مواردي ازين‌دست با يكديگر مقايسه شده و بهترين سازمان از جهت اتخاذ استراتژي مربوطه مورد مقايسه قرار مي گيرد .

ب - الگوبرداري برمبناي اينكه چه كساني با هم مقايسه شوند :

اين مدل با عنوان چه كساني با هم مقايسه شوند شامل موارد ذيل است :

1- الگوبرداري داخلي : كاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولا در شركتها و سازمانهاي بزرگ است ؛ از آنجا كه يك سازمان بزرگ از زيرمجموعه‌هاي زيادي تشكيل شده است در اين حالت يك بخش يا يك صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي‌شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يك سازمان بزرگ انجام مي پذيرد ؛ به عنوان مثال مي‌توان به شعبه‌هاي مختلف IBM در كشورهـــاي متعدد اشاره كرد .

2- الگوبرداري رقابتي : در اين حالت محصولات مشابـه از دو شركت رقيب مورد مقايسه قرار مي گيرند . الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه‌وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه‌وتحليل رقيب بشمار مي‌رود ؛ در اين حالت بجاي تمركز بر روي عملكرد متوسط صنعت خود ، روي بهترين رقيب تمركز كرده و او به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي‌شود .

3- الگوبرداري كاركردي : در اين حالت بحث روي مقايسه كاركردهاي مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعاليت توزيع يك شركت با فعاليت توزيع شركت ديگر مقايسه مي‌شود . در اين حالت الزامي وجود ندارد كه توليدات دو شركت حتما يكسان باشند .

4- الگوبرداري ژنريك : در اين حالت حد و مرزي براي الگوبرداري وجود ندارد ؛ الگوبرداري ژنريك يك حالت ساختگي و تصنعي است . در اينجا با ساخت يك مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي‌گيرد و تمركز بر روي فرايندهاي كاري ممتاز و عالي است ؛ اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين‌حال دشوار است .

در گام آتي گوشه‌اي از چالشهاي موجود بر سر راه الگوبرداري را بيان خواهيم نمود ...

 

 

گام پنجاه و يكم

 

در طول پروسه الكوبرداري (benchmarking) به چه نكاتي بايد توجه نمود ؟

يكي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل مي‌آورند ؛ خودبيني و غرور نيز مي‌تواند از پيشبرد اهداف و بكارگيري الگوبرداري جلوگيري كند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اوليه الگوگيري مي‌تواند از آفتهاي آن بشمار آيد . بايد توجه داشت كه الگوبرداري فقط شامل بحثهاي كيفي نيست ، الگوگيري شامل تجزيه‌وتحليل كيفي و كمي است ؛ معمولا كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاكيد كرد . استفاده از كارشناسان داخلي مي‌تواند بسيار ثمربخش‌تر باشد ؛ بايد توجه داشت كه اگر سازمان الگوپذير ، خود در فرايند جمع‌آوري اطلاعات و داده‌ها دخالتي نداشته باشد ، الگوبرداري نمي‌تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل كند ؛ افراد درون سازمان حتما بايد در اين امر شركت كنند ؛ ذكر اين نكته لازم است كه الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست ، همچنيــن يك فعاليت كوتاه و يك مرحله‌اي نيست كه يك شبه براي سازمان بهبودي به ارمغان آورد . براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانيد .

در گام آتي گامهاي اساسي در پياده‌سازي الگوبرداري را مورد بررسي قرار خواهيم داد ...

گام پنجاه و دوم گامهاي اساسي در الگوبرداري (Benchmarking) كدامند ؟

اصولا فرايند كار در الگوبرداري به فرهنگ و شرايط هر محيط وابسته است اما به طور كلي در هر شرايط پنج مرحله كلي به شرح زير حاكمند كه الگوي كلي كار را تعريف مي‏نمايند :

1- برنامه‌ريزي (Planning) :

براساس تجارب ، برنامه‌ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است ؛ در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي‌گيرد . طبعا اين انتخاب بر اساس استراتژي سازمان و مشكلات موجود است ؛ پس از آن مي‌بايست تيم الگوگيري تشكيل شود . افراد اين تيم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي‌شوند و قطعا اين تيم مي‌بايست با مديريت ارشد در ارتباط باشد ؛ اين ارتباط مي‌تواند از طريق يكي از مديران كه عضو تيم است نيز انجام پذيرد . شناخت كامل و مستندسازي كاري كه بايد الگوگيري شود ، همچنين تشخيص مشكلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است . اقدامات لازم در اين مرحله به اين صورت خلاصه مي‌شود :

1- انتخاب فرايندي كه بر اساس استراتژي شركت بايد الگوپذير شود .

2- تشكيل تيم الگوبرداري .

3- درك و مستندسازي فرايندي كه الگوپذير مي‏شود .

4- ايجاد معيارهاي اندازه‏گيري عملكرد فرايند (كيفيت ، زمان ، هزينه)

2- جستجو و بررسي (Searching) :

شناسايي شركتها و سازمانهاي پيشرو ، جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداكردن سازمانهايي كه عملكرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . پس از پيداكردن سازمانهاي موردنظر ، از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اوليه با آن سازمان آغاز مي‌شود . اقدامات لازم در اين مرحله نيز به اين صورت خلاصه مي‌شود :

1- طراحي فهرستي از معيارهايي كه يك شركت الگوده مطلوب بايد داشته باشد .

2- جستجوي شركاي الگوده مستعد و بالقوه .

3- مقايسه نامزدها و انتخاب بهترين شريك مناسب براي الگوگيري از آن .

4- برقراري تماس با شريك انتخابي و بدست آوردن پذيرش براي شريك شدن در بررسي .

3- مشاهده (Observing) :

در اين مرحله هدف اصلي شناخت حاصل كردن و مطالعه فرايندهاي سازمان پيشرو است كه قطعا نياز به جمع‌آوري اطلاعات دارد ؛ اطلاعات موردنظر مي‌توانند در سه سطح جمع‌آوري شوند : شناسايي سطح عملكرد سازمان پيشرو ، شناخت روش كار و شناخت عوامل ايجادكننده و محرك جهت عملكرد بهتر . در اين فاز با شناسايي نيازهاي اطلاعاتي ، اطلاعات موردنظر جمع‌آوري شده و توسط ابزارهاي مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد . اقدامات لازم در اين مرحله عبارنتد از :

1- تشخيص نيازهاي اطلاعاتي .

2- انتخاب روش يا وسيله براي جمع‌آوري اطلاعات و داده‏ها .

3- مشاهده و بسط .

4- تجزيه و تحليل (Analysis) :

هدف اصلي در اين فاز تعيين تفاوت و شكاف بين سطح عملكرد موجود و عملكرد مطلوب است. در اين مرحله مي‌بايستي علل ريشه اي اين اختلاف شناسايي شده و عوامل آن مورد بررسي دقيق قرار گيرند . براي اين كار مي‌بايست اطلاعات را بدرستي دسته‌بندي كرد ؛ بيشترين تاكيد بر اطلاعات مفيد است . پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسايي شده و علل اصلي شكافهاي موجود تشخيص داده مي‌شود . روش انجام كار بدين صورت است :

1- مرتب‌سازي و جمع‌آوري داده‏ها و اطلاعات .

2- كنترل كيفيت اطلاعات و داده‏ها .

3- نرمال‏سازي داده‏ها .

4- تشخيص فاصله و شكاف در عملكرد .

5- تشخيص علل فاصله عملكرد .

5- تطبيق (Adapting) :

بدان معنا كه سياستي كه بر اساس آن عمل الگوبرداري انجام شده است مي‌بايستي موردپذيرش قرار گيرد ؛ هدف اصلي از اين كار ايجاد تحول و بهبود است . بنابراين اطلاعات به دست آمده و روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف مي‌بايست مورد توافق و پذيرش كل سازمان باشد . براي اين امر مي‌بايست نظر ديگران جلب شده و آنها متقاعد شوند ؛ پس از آن مي‌بايست طرح اجرايي را تهيه و سپس آن را پياده‌سازي كرد . قطعا مي‌بايست بر ميزان پيشرفت نظارت دقيق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند . روند فوق به چرخه الگوبرداري نيز معروف است . روش انجام كار عبارت است از :

1- اطلاع دادن يافته‏هاي مرحله تحليل و فراهم كردن زمينه پذيرش آنها .

2- ايجاد اهداف عملياتي براي بهبودها .

3- طراحي يك برنامه اجرا براي بهبودها .

4- اجراي برنامه بهبود .

5- نمايش پيشرفت كار .

6- اتمام بررسي با يك گزارش نهايي و بررسي از طريق بازخورد .

از گام آتي به سراغ شش سيگما خواهيم رفت ...

 

 

حوزه‌هاي گوناگون علوم سرشارند از كليدواژگاني كه دانستن آنان دانش‌پژوهان را در جهت فهم هر چه بهتر آن مفاهيم ياري مي‌رساند . مهندسي صنايع نيز ازين قاعده مستثني نبوده و دايره واژگان وسيعي را به سبب وسعت حوزه‌هاي خويش دارا مي‌باشد . در گام بيست و نهم اهم اين كليدواژگان را در يازده حوزه مهندسي صنايع خواهيم آورد .

در پايان اين گام ، براي ورود به عمق مفاهيم مهندسي صنايع پيش‌زمينه كلامي كافي را كسب نموده‌ايم .
 

گام بيست و نهم

 

نگاهي به كليدواژگان مهندسي صنايع 

هر كدام از حوزه‌هاي دانش و فن ، در هر زمينه‌اي از پزشكي تا فلسفه و الهيات داراي واژگاني هستند كه به بيان و فهم بهتر آن مفهوم ياري مي‌رسانند . مهندسي صنايع نيز از اين قاعده مستثني نيست ؛ ازين‌رو در اين گام به معرفي كلمات كليدي در مباحث متنوع مهندسي صنايع خواهيم پرداخت ؛ ترتيب جداول به شرح ذيل است :

 

جدول شماره يك	حوزه اقتصاد و هزينه‌يابي
جدول شماره دو	حوزه كيفيت
جدول شماره سه	حوزه كنترل توليد و موجوديها
جدول شماره چهار	حوزه تكنولوژي توليد
جدول شماره پنج	حوزه مديريت
جدول شماره شش	حوزه تكنولوژي اطلاعات
جدول شماره هفت	حوزه مديريت پروژه
جدول شماره هشت	حوزه منابع انساني
جدول شماره نه	حوزه پژوهش در عمليات
جدول شماره ده	حوزه طرح‌ريزي
جدول شماره يازده	حوزه ارزيابي كار و زمان

 

  

رسالت ما اين است كه همواره به بهبود بيانديشيم :

---

 

(جدول شماره يك)

اقتصاد و هزينه‌يابي   Economics & Costing

 

(Persian)	(English)
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت	Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه	Benefit – Cost Ratio
سربه‌سر	Break – Even
بودجه‌بندي سرمايه	Capital Budgeting
جريان نقدينگي	Cash Flow
تجزيه و تحليل هزينه ـ حجم سود	Cost – Volume – Profit Analysis
حسابداري هزينه	Cost Accounting
تصميم‌گيري تحت شرايط اطمينان	Decision Making Under Certainty
تصميم‌گيري تحت شرايط ريسك	Decision Making Under Risk
تصميم‌گيري تحت شرايط عدم اطمينان	Decision Making Under Uncertainty
استهلاك	Depreciation
طراحي بر مبناي هزينه	Design to Cost
اقتصادهاي يكپارچگي	Economies of Integration
اقتصادهاي مقياسي	Economies of Scale
اقتصادهاي ابعادي	Economies of Scope
ارزش ساليانه يكنواخت	Equivalent Uniform Annual Value (EUAV)
نرخ بازگشت سرمايه خارجي	External Rate of Return (ERR)
تجزيه و تحليل سرمايه‌گذاري اضافي	Extra Investment Analysis
تورم	Inflation
نرخ بهره	Interest Rate
نرخ بازگشت سرمايه داخلي	Internal Rate of Return (IRR)
هزينه‌يابي دوره عمر	Life Cycle Costing
حداقل نرخ جذابيت بازگشت سرمايه	Minimum Attractive Rate of Return (MARR)
ارزش خالص فعلي	Net Present value (NPV)
دوره بازگشت سرمايه	Payback Period
نرخ بازگشت سرمايه	Rate of Return (ROR)
نرخ ماليات	Tax Rate
ارزش زماني پول	Time Value of Money
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت	Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه	Benefit – Cost Ratio

 

(انتهاي جدول شماره يك)

اقتصاد و هزينه‌يابي    Economics & Costing

 

 

 

 

(جدول شماره دو)

كيفيت Quality     

 

سطح فرآيند قابل قبول	Acceptable Process Level (APL)
سطح كيفيت قابل قبول	Acceptable Quality level (AQL)
نمونه‌گيري پذيرش	Acceptance Sampling
ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده	Average Outgoing Quality (AOQ)
مرز ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده	Average Outgoing Quality Limit (AOQL)
متوسط تعداد كل مورد بازرسي	Average Total Inspection (ATI)
جوايز كانادا براي تجارت‌هاي ممتاز	Canada Awards for Business Excellence
گواهي كيفيت	Certificate of Quality (COQ)
طرح نمونه‌گيري زنجيره‌اي	Chain – sampling plan
كنترل كيفيت در سطح شركت	Company – Wide Quality Control (CWQC)
ايستگاه كنترل	Control station
اقدامات اصلاحي	Corrective action
كيفيت بر مبناي نياز مشتري	Customer Based Quality
ارضاء مشتري	Customer Satisfaction
جايزه كاربردي دمينگ	Deming Application Prize
توجه به كيفيت در طراحي محصول	Designing – in Product Quality
گزارش موارد نقص	Exception report
تجزيه و تحليل حساسيت و نقاط شكست	Failure Mode Effects & Criticality Analysis (FMECA)
نمودار استخوان ماهي در كنترل كيفيت	Fish diagram
دياگرام‌هاي علت و معلول	Fishbone (Cause & Effect) Diagrams
مكانيزم‌هاي گوشزد كننده خطا	Foolproof mechanisms (Poke – Yoke)
خانه كيفيت	House of Quality
سري استانداردهاي 14000	ISO – 14000
سري استانداردهاي 9000	ISO – 9000
سطح كيفيت بي‌تفاوت	Indifferent Quality Level (IQL)
گزارش بازرسي محصول در جريان ساخت	In process inspection report
سطح بازرسي	Inspection level
دياگرام‌هاي ايشيكاوا	Ishikawa Diagrams
سطح تشخيص	Level of significant
ماكزيمم درصد خرابي قابل قبول در محصول	Lot Tolerance Percent Defective (LTPD)
تشكيل انباشته	Lot formation
حجم انباشته	Lot size
حد پايين كنترل	Lower Control Limit (LCL)
جوايز كيفي ملي مالكوم بالدريج	Malcome Baldrige National Quality Awards
كنترل كيفي غيرمستقيم	Off – Line Quality Control
كنترل كيفي مستقيم	On – Line Quality Control
منحني مشخصه عملكرد	Operation Characteristic (OC)
نمودار پارتو	Pareto diagram
درصد ضايعات	Percent defective
سري استانداردهاي 9000 ـ QS	QS – 9000
حلقه‌هاي كنترل كيفيت	Quality Control Circles
دواير كنترل كيفيت	Quality Control Circles (QCC)
گسترش عملكرد كيفي	Quality Function Deployment (QFD)
بهبود كيفيت	Quality Improvement (QI)
تجهيزات اطلاعاتي كيفيت	Quality Information Equipment (QIE)
تابع ضايعه كيفي	Quality Loss Function
اطمينان كيفيت	Quality assurance
بازرسي كيفيت	Quality inspection
سطح كيفيت قابل رد كردن	Rejectable Quality Level (RQL)
روش نمونه‌برداري	Sample approach
كنترل فرآيند آماري	Statistical process Control (SPC)
كنترل كيفيت آماري	Statistical Quality Control (SQC)
روش‌هاي تاگوچي	Taguchi Methods
كيفيت محصول فراگير	Total Product Quality (TPQ)
كنترل كيفيت فراگير	Total Quality Control (TQC)
مديريت كيفيت فراگير	Total Quality Management (TQM)
سطح كيفيت غيرقابل پذيرش	Unacceptable Quality Level (UQL)
حد بالاي كنترل	Up Control Limit (UCL)
تضمين كيفيت	Warranty of quality

 

كيفيت Quality     

كنترل توليد و موجوديها    Production & Inventory Control

 

طبقه‌بندي موجودي به صورت ABC	ABC Inventory Classification
برنامه‌ريزي تجميعي	Aggregate Planning (AP)
تجزيه و تحليل برنامه‌ريزي	Analysis of planning
موجودي متوسط	Average inventory
عقب‌افتادگي از سفارش	Back – log
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به عقب	Backward (Upstream) Scheduling
تأخير بالانس	Balance Delay
بيست انفجاري مواد	Bill Of Material (BOM)
گلوگاه	Bottleneck
برنامه‌ريزي ظرفيت مورد نياز	Capacity Requirements Planning (CRP)
MRP حلقه بسته	Closed – Loop MRP
فرآيند داراي جريان مستمر	Continuous Flow Processes
هزينه حمل كالا	Cost of Carrying
تأخير در تحويل	Delay in delivery
پيش‌بيني‌هاي تقاضا	Demand Forecasts
مديريت تقاضا	Demand Management
تصميم‌گيري	Decision – Making
كاهش موجودي مستقيم	Direct inventory reduction
برنامه‌ريزي احتياجات توزيع	Distribution Requirements Planning (DRP)
برنامه‌ريزي منابع توزيع	Distribution Resource Planning (DRP2)
روش موجودي نزولي دوبل	Double Declining Balance method (D.D.B)
سود يا درآمد هر سهم	Earning Per Share (E.P.S)
مقدار سفارش اقتصادي	Economic Order Quantity (E.O.Q)
دوره سفارش اقتصادي	Economic Per Period (E.P.P)
برنامه‌ريزي اقتصادي	Economic planning
برنامه‌ريزي تداركات تشكيلات	Enterprise Logistic Planning
سود مورد نظر در شرايط اطمينان	Expected profit under certainty
فاصله زماني سفارش ثابت	Fixed order interval
پيش‌بيني	Forecast
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به جلو	Forward (Downstream) Scheduling
سيستم تلفيقي	Hybrid System
پاداش سازماني	Inducement
عدم كارايي	Inefficiency
فرآيندهاي داراي جريان متناوب	Intermittent Flow Processes
هزينه نگهداري موجودي	Inventory holding cost
كنترل موجودي	Inventory control
ذخيره موجودي كالا	Inventory provision
فرآيندهاي توليد كارگاهي	Jop Shop Processes
توليد تكي	Jop product
توليد كارگاهي	Jop shop product
توليد به موقع	Just – In – Time
كانبان	Kanban
پس‌اُفت ‌	Lag
فاصله زماني سفارش تا دريافت كالا	Lead time
بالانس خط	Line Balancing
مقدار (حجم) توليد	Lot size
برنامه‌ريزي منابع توليد	Manufacturing Resource Planning (MPR2)
سود نهايي	Marginal profit
قيمت بازار	Market Price
تعادل در بازار	Market equilibrium
بررسي بازار	Market survey
توليد انبوه	Mass Production
برنامه‌ريزي زمانبندي كلان توليد	Master production Schedule (MPS)
برنامه‌ريزي مواد مورد نياز	Material Requirement planning (MRP)
مقدار موجودي خالص	Net inventory value
توليد تكي	On – OFF Product (OOP)
بهينه‌سازي	Optimization
تكنولوژي توليد بهينه	Optimized Production Technology (OPT)
زمان سفارش	Ordering time
مقدار سفارش	Order size
ورقه گزارش كالاي مورد سفارش عقب افتاده	Paper backlog report
روش كنترل ادواري موجودي‌ها	Periodical inventory method
ثبات قيمت	Price stability
سازمان‌دهي بر مبناي توليد	Product divisional organization
سيكل توليدي	Production Cycle
سيستم مديريت توليد	Production Management System (PMS)
برنامه‌ زمان‌بندي توليد	Production Scheduling
هموارسازي توليد	Production Smoothing
بهره‌وري	Productivity
سيستم كششي	Pull System
سفارش خريد	Purchase order
سيستم فشاري	Push system
توليد مجدد	Reaction
تخفيف	Rebate discount
نقطه سفارش مجدد	Reorder Point
سيستم سطح سفارش مجدد	Reorder level system
فرآيندهاي داراي جريان تكراري	Repetitive Flow Processes
سطح حداكثر موجودي	Replenishment level
برنامه‌ريزي سرانگشتي ظرفيت	Rough – Cut Capacity Planning (RCCP)
موجودي‌هاي اطمينان	Safety (Buffer) Inventories
تخفيف از فروش	Sales discount
هزينه‌ راه‌اندازي	Set – Up cost
كنترل سطح كارگاه	Shop Floor Control (SFC)
زيان‌هاي كمبود موجودي	Shortage losses
فهرست برداري از موجودي انبار	Stock – taking
ذخيره	Stock
تطبيق موجودي	Stock Adjustment
كمبود موجودي	Stock – out
عمليات همزمان	Synchronous Operation
تئوري محدوديت‌ها	Theory Of Constraints (TOC)
سري‌هاي زماني	Time Series
پس افتادگي زمان توليد	Time – lag in production
سيستم توليدي تويوتا	Toyota Production System
موجودي در جريان ساخت	Work – In – process Inventory

 

كنترل توليد و موجوديها    Production & Inventory Control

 

هزينه واقعي	Actual cost
تكنولوژي توليد پيشرفته	Advanced Manufacturing Technology (AMT)
توليد چابك	Agile Production
وسايط نقليه هدايت شده اتوماتيك	Automated Guided Vehicles (AGVs)
سيستم ذخيره‌سازي و بازيافت اتوماتيك	Automated Storage & Retrieval System (AS/RS)
توليد دسته‌اي يا گروهي	Batch Product
تركيب عوامل توليد	Combination of production factors
طراحي به كمك كامپيوتر	Computer Aided Design (CAD)
مهندسي به كمك كامپيوتر	Computer Aided Engineering (CAE)
ساخت به كمك كامپيوتر	Computer Aided Manufacturing (CAM)
برنامه‌ريزي فرآيند به كمك كامپيوتر	Computer Aided Process planning (CAPP)
تشكيلات يك‌پارچه كامپيوتري	Computer Integrated Enterprise (CIE)
توليد يكپارچه كامپيوتري	Computer Integrated Manufacturing (CIM)
كنترل عددي كامپيوتري	Computer Numerical Control (CNC)
توليد دائمي	Continuous product
خط توليد پيوسته	Continuous production line
قرارداد توليد	Contract product
طراحي براي مونتاژ	Design For Assembly (DFA)
طراحي براي ساخت	Design For Manufacturing (DFM)
كنترل عددي توزيع شده	Distributed Numerical Control (DNC)
سيستم توليد منعطف	Flexible Manufacturing System (FMS)
سيستم توليدي هوشمند	Intelligent Manufacturing System (IMS)
توليد ناپيوسته	Intermittent product
توليد ناب	Lean Production
قابليت نگهداري	Maintainability
الگوي اتوماسيون توليد	Manufacturing Automation Protocol (MAP)
تكنولوژي كنترل عددي	Numerical Control (NC) Technology
تعمير و نگهداري بر مبناي پيش‌بيني	Predictive Maintenance (PM)
تعمير و نگهداري پيشگيري	Preventive Maintenance (PM)
قابليت اطمينان	Reliability
تعميرپذيري	Repairability
نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير	Total production Maintenance

 

تكنولوژي توليد    Manufacturing Technology  

محك	Benchmark
مهندسي مجدد فرآيندهاي تجاري	Business Process Reengineering (BPR)
محك‌زني رقابتي	Competitive Benchmarking
ابعاد رقابتي	Competitive Dimensions
مهندسي همزمان	Concurrent Engineering (CE)
بهبود مستمر و بي‌پايان	Continuous And Never ending Improvement (Can 1)
شايستگي‌هاي اساسي‌ها	Core Competencies
مأموريت مشترك	Corporate Mission
استراتژي شركت	Corporate Strategy
فعاليت اصلاحي	Corrective Action
مراكز تصميم‌گيري	Decision Making centers
درخت تصميم	Decision Tree
روش دلفي (در تصميم‌گيري)	Delphi Method
يكپارچه‌سازي رو به جلو	Downstream Integration
يكپارچه‌سازي تشكيلات	Enterprise Integration
رهبري كارآفرينانه	Entrepreneurial Leadership
مدير اجرايي	Executive director
سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع	Fast Response Organization (ERO)
قابليت فرآيند با خاصيت پاسخگويي سريع	Fast Response Process Capability (FRPC)
تجزيه و تحليل درخت خطا	Fault Tree Analysis (FTA)
مدير كل ـ مدير امور اجرايي	General manager
شركت جهاني	Global Company
رقابت جهاني	Global Competition
يكپارچه‌سازي جهاني تشكيلات	Global Enterprise Integration
جهاني شدن	Globalization
روش‌هاي ابتكاري	Heuristics
مشاركت بازرگاني	Joint Venture
بهپويي (كايزن)	Kaizen
سازمان يادگيري	Learning Organization
مديريت بر مبناي هدف	Management By Objective (MBO)
ارزشيابي مديريت	Management audit
بازاريابي	Marketing
مدير مياني	Middle Manager
چند مليتي	Multi – National
مديريت مشاركتي	Participative Management
شبيه‌سازي	Simulation
مديريت استراتژيك	Strategic Management
برنامه‌ريزي استراتژيك	Strategic Planning
زنجيره تأمين	Supply Chain
يكپارچه‌سازي رو به عقب	Upstream Integration
زنجيره ارزش	Value Chain
كارخانه / شركت مجازي	Virtual Plant / Company

  

تكنولوژي اطلاعات   Information Technology

 

هوش مصنوعي	Artificial Intelligence (AI)
مغزافزار	Brainware
مهندسي نرم‌افزار به كمك كامپيوتر	Computer – Aided Software Engineering (CASE)
واحد پردازش مركزي	Central Processing Unit (CPU)
ديكشنري داده‌ها	Data Dictionary
مديريت پايگاه داده‌	Database Management
سيستم پشتيباني تصميم	Decision Support System (DSS)
تجارت الكترونيكي	Electronic Commerce (E – commerce)
تبادلات الكترونيكي داده	Electronic Data Interchange (EDI)
سيستم اطلاعات الكترونيكي	Electronic Information System (EIS)
پست الكترونيكي	Electronic Mail (E – mail)
سيستم پشتيباني تصميم‌گيري گروهي	Group Decision Support System (GDSS)
سلسله مراتب سيستم‌ها	Hierarchy Of System
موتور استنتاج	Inference Engine
سيستم اطلاعاتي	Information System (IS)
فرآيند تفسير	Interpretation process
سيستم خبره مبتني بر دانش	Knowledge – Based Expert System (KBES)
مديريت دانش	Knowledge Management
ماشين مصنوعي	Machine Intelligence (MI)
زبان ماشين	Machine Language
سيستم اطلاعات مديريت	Management Information System (MIS)
پردازش انتقالي مستقيم	On – Line Transactions Processing (OLTP)
كامپيوتر شخصي	Personal Computer (PC)
نمودار ساختار برنامه	Program Structure Chart (PSC)
زبان برنامه‌نويسي	Programming Language
تصميم ساختار يافته	Structured Decision
روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم	System Analysis & Design Methodology
چرخه تكاملي سيستم	System development Life Cycle
طراحي از بالا به پايين	Top – Down Design
واژه‌پرداز	Word processor

تكنولوژي اطلاعات   Information Technology 

شيب هزينه فعاليت	Activity Cost Slope
نمايش فعاليت به صورت گره	Activity On Node (AON)
زمان مجازي فعاليت	Activity Slack Time
هزينه واقعي كار انجام شده	Actual Cost of Work Performed
تخصيص منابع	Allocation of resource
محاسبات برگشتي	Back ward induction
هزينه بودجه‌بندي شده كار زمانبندي شده	Budjetted Cost of Work Scheduled (BCWS)
روش مسير بحراني	Critical Path Method (C.P.M)
فعاليت بحراني	Critical activity
مسير بحراني	Critical path
دياگرام جريان تصميم	Decision Flow Diagram
فعاليت مجازي	Dummy Activity
زودترين زمان محتمل	Earliest Likely (Optimistic) Time
زودترين موعد تحويل	Earliest Due Date (EDD)
زودترين زمان ممكن براي شروع يك فعاليت	Earliest Start Time (EST)
محاسبات پيشرو	Forward computation
شناوري آزاد	Free Float (F.F)
نمودار گانت	Gant Chart
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي	Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوري مستقل	Independent Float (I.F)
ديرترين زمان محتمل	Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه	Least Cost Scheduling
كمترين فرجه زماني	Minimum Slack Time (MST)
حداكثر زمان خوش‌بينانه	Most Optimistic Time (MOT)
حداكثر زمان بدبينانه	Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌هاي تجزيه و تحليل شبكه	Network Analysis Methods
شبكه گرهي	Node network
مدت عادي اجراي فعاليت	Normal duration
تنظيم بودجه طبق عمليات	Performance budget
مرحله	Phase
پروژه مرحله‌اي	Phased Project
شبكه‌هاي تقدم و تأخر	Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پيش‌نيازي	Precedence relationship
زمان احتمالي	Probability Time
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه	Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفكيك فعاليت‌هاي پروژه	Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشي به پروژه	Project Expediting
گزينش طرح	Project selection
تخصيص منابع	Resource Allocation
تراز كردن منابع	Resource Leveling
تخصيص منابع	Resource allocation
زمان اجرا	Run time
پروژه	Scheme = Project
زمان رزرو	Slag time
فرآيندهاي احتمالي	Stochastic processes
زير پروژه	Sub Project
شناوري جمعي	Total Float (T.F)
ساختار شكسته شده كار	Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زماني كار	Work Time Unit Specification
توقف كار	Work stoppage

مهندسي پروه

مديريت پروژه   Project Management

 

اصول‌‌شناسي مهندسي صنايع

در پنج گام آتي از وظايف و كاركردهاي مهندسي صنايع در دنياي امروز خواهيم گفت و به تبيين نقش پراهميت مهندسين صنايع در پيشبرد اهداف توليد و خدمات خواهيم پرداخت .

در پايان اين بخش ، خواهيم دانست كه از چه رو و به دليل چه ويژگيهايي ، براي حضور مهندسي صنايع ، ارزش بسياري در فرايند توليد كالاها و ارائه خدمات قائل گرديده‌اند .

 گام هجدهم از اهميت كاركرد مهندسي صنايع در دنياي امروز بيشتر بدانيم !

گفته‌ايم كه مهندسي صنايع كاربرد اصول و تكنيكهاي بهبود ، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان ، مواد ، اطلاعات ، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد . براي بررسي ، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها ، دانش و مهارتهاي علوم رياضي ، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است . فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد . مهندسان صنايع درگير افزايش بهره‌وري در مديريت منابع انساني ، روشها و تكنولوژي هستند ، درحاليكه ساير رشته‌هاي مهندسي با ماهيت فني فرايندها و فراورده‌ها تعامل افزونتري دارند . در واقع مهندسي صنايع از معدود رشته‌هاي مهندسيست كه عامل انسان يكي از مولفه‌هاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد . به‌همين‌سبب مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشته‌اي براي امور برنامه‌ريزي ، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به كار گرفته ميشوند . اين فعاليتها مي‌تواند فعاليتهاي توليد ، نوآوري در محصولات ، ارائه خدمات ، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود . با توجه به آنچه گفته شد ، مهندسي صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه طرح ، برنامه‌ريزي ، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي به‌صورتي منسجم‌تر انجام ميگردد و اين انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها ، راحتي كاركنان ، كاهش هزينه‌ها ، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان  ختم خواهد گرديد .

اين توانمنديها و كاركردها نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان مي‌نمايد . امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است و چنانكه مي‌دانيم منابع در صورتهايي چون منابع در دسترس شامل مواد ، منابع انساني ، ماشين‌آلات (شامل تجهيزات ، لوازم جانبي ، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...) ، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقه‌بندي ميشوند . ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينه‌هايي را براي سازمان به‌دنبال دارد . هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه بكارگيري اين منابع است . هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينه‌هاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي ، كاهش دهد . اين بدان معنيست كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد . با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود . در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت . با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده مي‌كنيم مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

در گام آتي به بيان ده بعد نمونه از ميان ابعاد مورد انتظار از مهندسي صنايع خواهيم پرداخت ...

گام نوزدهم ابعاد محوري مورد انتظار از مهندسين صنايع كدامند ؟

اگرچه بنابرآنچه در گام پيش گفته‌ايم ابعاد گوناگوني را مي‌توان به عنوان وظايف مهندسي صنايع خواستار بود ، اما براي نمونه و خط‌دهي ذهني به ده بعد از اين ابعاد محوري در ذيل اشاره مي‌كنيم : 

1- مهارت‌ها و فنون مهندسي صنايع كه نقشي حياتي در هر فرآيند بازسازي اقتصادي و اجتماعي دارد را به خدمت گيرد .

2- طيف قابل ملاحظه‌اي از بهبود در بهره‌گيري از منابع مالي ، انساني ، زماني  و معنوي در دسترس را با استفاده از ابزارهاي علمي مدل‌سازي و شبيه‌سازي ، تحقق بخشد .

3- توانايي تدارك سطح هرچه بالاتري از رضايت از خدمات را براي مشتريان در حرفه‌هاي گوناگون ايجاد نمايد .

4- تغيير در ميزان بازدهي فعاليت‌هاي در حال انجام در سطح كارگاه‌هاي اجرايي گوناگون را پديد آورد .

5- با ايجاد ارزش افزوده ، بهبود در شرايط عرضه خدمات و ايجاد رفاه بيشتر در فعاليت‌ها و رفع تنگناها و نارسايي‌ها ايجاد كند .

6- بهره‌گيري از فنون بسيار مقدماتي اندازه‌گيري كاروزمان و روش‌سنجي تا گونه‌هاي بسيار پيشرفته و مدرن مديريتي توسط كاركنان مديريت در سطوح مختلف را در دستور كار خود داشته باشد .

7- ايجاد راهكارهايي جهت مقابله با فشارهاي تحميلي از سوي بازار براي افزايش دادن توانايي‌هاي بازار كار در برابر رقابتهاي گوناگون رودررو ، شناسايي تقاضاهاي جديد و فزاينده مشتري در دستور كار او باشد .

8- فنون كاهش دادن قيمتها ضمن حفظ كيفيت و نيز ترجمه كيفيت‌هاي جديد (آوردن كيفيتي بجاي كيفيت ديگر) مورد انتظار ولي پنهان از سوي مشتريان را ، به خدمت گيرد .

9- زمانهاي كوتاهتر در تحويل كالا و خدمات را به اشكال مختلف گوناگون سازد .

10- توانايي به خدمت گرفتن فناوري‌هاي جديد روباتيك ، طراحي و توليد توسط كامپيوتر ، شناسايي خودكار ، انبارداري و هدايت خودكار امكانات و تجهيزات را داشته باشد .

در گام آتي به تبيين اصول فكري مهندسي صنايع خواهيم پرداخت ...

اصول فكري مهندسي صنايع

گام بيستم اصول فكري مهندسي صنايع چيستند ؟

اساس مهندسي در هر گرايشي با طراحي مبتني بر اندازه‌گيري ، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد . بدين‌سبب حرفه مهندسي ديدي كاملا فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشوند . گفته‌ايم كه مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد . اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم‌عصران وي ميباشد كه با تلاش تك‌تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت . مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است . با پيشرفت مديريت علمي ، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي ، فيزيكي ، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود . نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم ، توجه به مشتري و يا نگرش به بهره‌وري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريبا يكساني دنبال ميگردد . حال مي‌خواهيم ببينيم اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است :

1 - خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا طرحي جديد ميباشد كه اين نيازمند خلاقيت و نوع‌آوري جهت حصول به طرحهاي نو و بديع مي‌باشد . برخورداري از خلاقيت و ابتكار اين امكان را به مهندسين صنايع مي‌دهد كه به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايده‌هاي جديد و خلاق مطرح گردند.

2 - تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجسته‌ترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست . نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي گردد.

3 - رهبري گروه

هر سيستم طرح‌ريزي شده اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد گرديد و بنابراين حسن اجراي سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود . آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم مي‌آورد تا هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد ؛ در واقع علاوه بر طراحي سيستم ، مهندسي صنايع سيستمهاي پياده‌سازي و اجرا را نيز پي‌ريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مي‌نمايد .

4 - مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم ، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد . امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان مبرهن و بديهيست . در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع ، تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه قرار مي‌دهد .

5 - ارتقا بهره‌وري و بهبود مستمر

 اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع به‌شمار مي‌آيد . اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت ؛ لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي است ، سعي در افزايش بهره‌وري و بهبود وضعيت كاري نموده و تلاش مي‌نمايد امور كاري مداوما اثربخشتر و كاراتر گردند . نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقايي هر چند جزئي باشيم .

6 - يادگيري

يادگيري فراينديست كه نمي‌توان بر آن حد و مرزي تعيين نمود . مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره بر اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم مي‌باشد . لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب مي‌گردد تا ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديده‌ها تقويت شود ، مهندسي صنايع با ذهني بسته و خموده به‌سختي مي‌تواند راه‌حلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل موردنظر ارائه نمايد.

در گام آتي به نقش متمايز مهندسي صنايع در ايران امروز خواهيم پرداخت ...

 گام بيست و يكم از نقش متمايز مهندسي صنايع در ايران كنوني بيشتر بدانيم !

در گامهاي پيشين از اهميت كاركرد مهندسي صنايع در صنعت سخن رانديم ؛ گرچه تمامي آنچه در اين باب گفته شد در صنعت كشور ما نيز صادق است اما علاوه بر آنها عواملي وجود دارند كه نقشهاي جديدي براي مهندسي صنايع در ايران امروز موجب مي‌شوند .

در كشور ما حيطه فعاليت و مسوليت بسياري از مهندسين فراتر از چارچوب وظايفي است كه به طور متداول در ساير كشورها براي آنان ترسيم گرديده ؛ مديريت سطوح بالا و مياني بسياري از كارخانجات و صنايع و همچنين بسياري از سازمانهاي بزرگ خدماتي ، بازرگاني و حتي فرهنگي به مهندسين محول شده است ، درحاليكه در ساير نقاط دنيا اين‌گونه مسوليتها عموما به مديران حرفه‌اي كه تحصيلات ويژه مديريت دارند واگذار مي‌گردد . در آمريكا و در طي چند دهه اخير واگذاري مديريت رده‌بالا به مديران مالي و حقوقي روندي صعودي داشته است . اما دلايل وجود اين نقص در كشور ما چيست ؟ شايد بتوان به طور اجمال در دو بعد ذيل به اين دلايل پاسخ داد :

الف - با توجه به وضعيت موجود ايران ، مهندسين بيشترين قابليت را براي مديريت كارا و موثر از خود نشان داده‌اند كه خود معلول عواملي مي‌باشد از قبيل آنكه دانشجوياني كه رتبه‌هاي بهتري حاصل نموده‌اند ترجيح مي‌دهند تا در رشته‌هاي مهندسي تحصيل نمايند ؛ لازم به ذكر است كه اين پديده ، خود معلول ساختار نامناسب آموزشي كشورمان مي‌باشد كه در نتيجه آن به رشته‌هاي پراهميتي چون مديريت ، اقبال كمتري مي‌شود .

ب- در اكثر موارد ، تكنولوژي از خارج كشور خريداري مي‌شود و اين موجب مي‌گردد تا نقش واقعي مهندسين كمي تحت‌تاثير قرار گيرد . به دليل محدوديت امكانات ، نيروي مهندسين عمدتا در جهت توسعه و طراحي تكنولوژي مصرف نگرديده است و اين موضوع نيز عاملي بوده تا خلاقيت آنان درجهت حل مشكلات و تصميم‌گيريهاي استراتژيك و عملياتي و سياست‌گذاريهاي مديريتي  به كار گرفته شود . اگرچه مهندسين جوان اين نوع مسائل را پيش‌پاافتاده تلقي مي‌نمايند و انتظار دارند تا از تخصص خود در جهت حل مسائل پيچيده زمينه كاري خود استفاده نمايند اما پس از مدتي اهميت و همچنين پيچيدگي اينگونه تصميم‌گيريها را درك مي‌نمايند و با توجه به زمينه‌هاي فكري و تجربيات كافي كه در زمينه تحليل مسائل رياضي دارند ، راه‌حلهاي مناسبي نيز براي اين امور پيدا مي‌كنند ، اگر چه روشهاي تصميم‌گيري و برخورد با اين مسائل را نياموخته‌اند .

در اين رابطه جايگاه مهندسي صنايع با ديگران متفاوت است . در حل مسائل و تصميم‌گيريهاي يك كارخانه ، مهندسين صنايع نه‌تنها آموزشهاي مناسب ديده‌اند ، بلكه با مفاهيم برنامه‌ريزي و بهينه‌سازي سيستمها  نيز آشنايي كامل دارند لذا روشهاي برخورد با آنها را تا حد زيادي مي‌دانند ، درحاليكه ساير مهندسين تنها از اطلاعات عمومي و روشهاي كلي تجزيه‌و‌تحليل استفاده مي‌نمايند .

از سوي ديگر ، با تغيير حركت اقتصادي كشور در جهت اقتصاد غيرمتمركز آزاد ، نقش مهندسين صنايع بسيار حساستر گرديد . پيش از آن ، با توجه به قيمت ارز و يارانه سنگيني كه دولت در اختيار كارخانجات مي‌نهاد و همچنين كمبود كالا و عدم وجود رقابت ، مساله كارايي و كيفيت نمي‌توانست مطرح باشد و لذا مهمترين عامل موفقيت يك كارخانه بستگي به سهميه ارزي داشت كه از دولت دريافت مي‌نمود . با تغيير شرايط اقتصادي و حذف يا كاهش يارانه ، مشكلات جديد صنايع جلوه‌گر شدند . بسياري از صنايع قادر نيستند محصولات خود را به فروش برسانند و برخي حتي از ادامه حيات خود اطمينان ندارند . تقريبا تمامي صنايع راه نجات خود را در بازسازي ماشين‌آلات و تجهيزات مي‌دانند و اين درحاليست كه امكان چنين سرمايه‌گذاري سنگيني در همه موارد وجود ندارد و از سوي ديگر نيز ضريب بهره دستگاههاي موجود پايين است . اگرچه خريد برخي ماشين‌آلات براي واحدها ضروريست اما هدف مسلم صنايع ما بايستي افزايش كارايي و بالابردن بهره‌وري امكانات موجود باشد و بي‌شك محور چنين سياستي مهندسين صنايع خواهند بود . بدين‌منظور لازم است ابتدا با طراحي و ايجاد سيستمهاي اطلاعاتي مشكلات را شناسايي نمود و سپس به برنامه‌ريزي در جهت افزايش كارايي و ارتقاي كيفيت پرداخت . ورود تكنولوژي خارجي نقطه ضعف نيست به شرط آنكه پس از خريد درمورد روشهاي توليد و كارايي آنها در داخل كشور فعال بود و اين از وظايف خطير مهندسي صنايع در ايران مي‌باشد .

گام بيست و دوم چه كساني جذب رشته مهندسي صنايع مي‌شوند ؟!

بگذاريد كمي هم از خودمان بگوييم و صفاتي براي آنانيكه به تحقيق و پژوهش در حوزه مهندسي صنايع علاقه‌مندند بيان كنيم :

آنانيكه از دبيرستان با گرايش رياضي‌وفيزيك به دانشگاه آمده و يا آنها كه در رشته‌هاي ديگر دانشگاهي خاصه مهندسي در حال تحصيل بوده‌اند و حال تمايل دارند تغيير گرايش تحصيلي ‌دهند و از مزاياي مهندسي صنايع برخوردار شوند ، آنانيكه تمايل دارند با تواناييهاي رياضي‌‌گونه خويش ، ارتباط بهينه‌اي بين اجزاء نهادها ، نظامها و امكانات پديد آورند ، آنانيكه به برنامه‌ريزي و هدايت موثر امكانات انديشيده و نظام‌مند هستند ، آنانيكه تمايل دارند با ايجاد فضايي بشاش و دلنشين ، از وقت و انرژي انسانها با روحيه‌اي بسيار مطلوب و ثمربخش بهره‌برداري شود ، آنانيكه ذوق هنري داشته و نيز تمايلات فني در طراحي و ساخت و ساز امكانات ، تجهيزات و نظام‌ها دارند ، كساني كه علايقي در خلق و بروز ابتكار در حوزه‌هاي كاربردي دارند ، آنانيكه به ايجاد امنيت مي‌انديشند و آفرينش راهكار براي مقابله با ريسك‌هاي گوناگون را دوست دارند ، آنها كه رياضي را دوست دارند ، با فن و حرفه عجينند ، كامپيوتر را بخشي از زندگي روزانه خود مي‌دانند، با همنوعان رابطه‌اي دوستانه برقرار مي‌نمايند ، ابعاد مديريتي را دوست دارند ، اهل نوآوري و ارائه انديشه‌هاي جديد هستند و خلاصه آنكه هماره به پويايي ، بهبود ، خلاقيت و كارايي مي‌انديشند مهندسي صنايع را براي خود برمي‌گزينند .

در گام آتي مهندسي صنايع را با گرايشهاي آن بيش از اين خواهيم شناخت ...

 

ماموريت انديور به فضا

آخرین ماموریت شاتل اندیـور به فضا

شاتل اندیور بالاخره پس از چند هفته تعلیق عصر دوشنبه گذشته (16 می 2011) در حضور بیش از 500 هزار تماشاچی از مرکز فضایی کندی در پایگاه کیپ کارناول فلوریدا به مقصد ایستگاه فضایی بین‌المللی، آخرین ماموریت خود را آغاز کرد. در این ماموریت فضانوردان به همراه محموله دو میلیارد دلاری مربوط به شورای تحقیقات هسته ای اروپا (سرن) رهسپار مدار زمین شدند.

شاتل اندیور اکنون در راه ایستگاه فضایی بین المللی است و چهارشنبه به مقصد خواهد رسید. این شاتل قرار است دستگاهی را برای آزمایش فیزیک ذرات بنیادی به نام آلفا مگنتیک اسپکترومتر (AMS) به این ایستگاه فضایی انتقال دهد. ارزش این دستگاه 7 تنی دو میلیارد دلار است که با همکاری 600 فیزیکدان از 60 سازمان تحقیقاتی از 16 کشور دنیا ساخته شده است. به گفته متخصصان امر این دستگاه می تواند نقش مهمی در کشف رازهای جهان و تائید تئوری بیگ بنگ ایفا کند. علاوه بر این مقداری قطعات یدکی مهم هم با این شاتل به ایستگاه فضایی بین المللی فرستاده شده است.

شاتل اندیور در میان تشویقها و خداحافظی های نیم میلیون تماشاچی که از فاصله کنترل شده، پرتاب را تماشا می کردند به همراه مارک کلی (فرمانده)، گرگوری جانسون (خلبان)، مایکل فینک، گرگ چامیتوف، اندرو فوستل و روبرتو ویتوری پرواز کرد. ماموریت اندیور 16 روز به طول می انجامد. شاتل اندیور قرار بود 29 آوریل گذشته پرتاب شود که به دلیل بروز مشکلی در سیستم برق این پرتاب تا 16 می به تعویق افتاد و سرانجام توانست بیست و پنجمین پرواز خود را انجام دهد.

اندیور در سال 1992 فعالیت خود را آغاز کرد و در طول این سالها با طی بیش از 190 میلیون کیلومتر 167 فضانورد را به ایستگاه فضایی بین المللی برد. این شاتل 11 بار به ایستگاه فضایی بین المللی و یکبار نیز به ایستگاه فضایی تاریخی "میر" سفر کرده بود. فضاپیمای اندیور به جای فضاپیمای چلنجر ساخته شد که در سال ۱۹۸۶ هنگام پرتاب منفجر شد و هفت سرنشین آن جان خود را از دست دادند.

بعد از بازگشت اندیور، تنها شاتل فعال در آمریکا، شاتل آتلانتیس خواهد بود. این شاتل هم آخرین پرواز خود را در ماه ژوییه انجام خواهد داد و استفاده از فضاپیماهای شاتل بعد از سی سال خاتمه خواهد یافت. از این پس آمریکا برای اعزام فضانوردان از موشک های روسی سایوز استفاده خواهد کرد و قرار است تعدادی فضاپیمای تجاری در اواسط دهه فعلی میلادی به کار گرفته شود. با وارد شدن این "تاکسی های فضایی"، ناسا فضانوردان خود را از طریق آنها به فضا می فرستد. این تغییری عمده در روش‌های کاری ناسا است که دیگر نمی‌خواهد خود فضاپیمایی در اختیار داشته باشد. با این کار، ناسا می تواند سرمایه لازم برای ساخت سیستمی را فراهم کند که بتواند فضانوردان را به ماورای ایستگاه فضایی بین المللی به مقصدی مثل ماه، شهاب یا مریخ بفرستد.

 لطفا تا باز شدن كامل عكسها شكیبا باشید
در صورتی که هر یک از عکس ها باز نشد بر روی آن راست کلیک کرده و گزینه Show Picture را انتخاب كنید